編者按：
近些年，中美之間的貿易摩擦逐漸增多，中美關系也受到了很多負面的影響，中國每一個人都感受到了這種影響。
2011年，美國采取貿易保護措施，將匯率問題進一步升級。
2012年，美國以國家安全為由禁止華為和中興進入美國系統設備領域。
......
2018年，美國將某些產品的關稅提高至50%。
此類事件不勝枚舉，甚至最近華為因為美國的禁止芯片出口中國導致新款手機的減產減量。
在這樣的情況下，中國的企業該如何活下去？企業是更多考慮的國外的市場還是國內的市場？該如何去激發國內消費者的潛力和消費欲望？
為什么要做LTC？
中美貿易脫鉤，中國很多企業開始抓內銷，思考如何在國內原本就競爭激烈的賽道上突圍的同時，還面臨2大困境：
1.產品邊界越來越模糊，產品利潤越來越微薄。
2.銷售怎么成為公司發展的火車頭，成了大家關注的核心話題。
喬諾的專家走訪了很多企業，和很多CEO，業務一把手談及這個問題，大家都有說不完的話題：
從職業上，覺得銷售都是見人說人話，見鬼說鬼話；
從能力上，覺得銷售要能說會道，情商與口才缺一不可；
從管理上，覺得銷售要靈活，能隨時變通，導致很難管理。
只要談及到銷售系統的構建，每個人都有一大把苦水要倒！
1.老銷售，手握大客戶，旱澇保收，配4-5個助理，每天打打卡，賺的比誰都多。
2.教會徒弟，餓死師傅，成了大家心照不宣的共同認知。
3.新銷售沒人教，不知道如何突破，待不了多久就離職了。
4.行情不好，銷售只關心提成會不會減少，總對公司說：KPI太高，產品價格太貴，競爭對手優惠更多。
5.每次周例會，月度會議，銷售拍著胸口說十拿九穩的訂單，匯報上去的策略結果，復盤驗收經常被打臉。
6.部門墻非常厚，銷售發現搞定公司內部比搞定客戶還難。
現在非常熱門的LTC，大家都在學，但是你知道華為為什么要做LTC嗎？
1996年1月華為發生了一個里程碑事件——市場部大辭職。為什么要搞市場部大辭職？因為96年之前華為和現在很多公司沒有區別，銷售都是拿提成，是靠喝酒靠人情關系賣產品。
任正非定下的“通信市場，三分天下，華為占其一”的目標，如果我們還是靠喝酒靠客戶關系，這個事情肯定做不成。
曾經有一個客戶經理，在95年拿到100萬的提成。很多公司老板會想，如果招到100個這樣的客戶經理，公司收入沖到100億都沒問題的。但實際上不可能招到100個這么樣的優秀的客戶經理，就算招聘到了100個，怎么管理也是一個大問題。
在華為的目標和銷售存在的問題下，華為啟動市場部大辭職。把這幫只能靠喝酒做關系，不能轉變的人干掉。
也是在這件事情上，我們總結出來，公司做的好的銷售是有規律可循的，把這些優秀的銷售經驗和規律，總結成了一個151工程。
要求銷售全員都學習和使用這個151工程，這是華為公司從單兵作戰銷售到職業化銷售的分水嶺，華為進入了高速發展的黃金時期。
舉151里面的5個標準事件，銷售們也發現，做完這個5個動作，成交就很容易。
1、技術交流會；
2、邀請客戶來深圳參觀豪華展廳；
3、準備實驗局給客戶用；
4、參觀樣板點；
5、雙方高層會談。
5個動作銷售都做完了，銷售項目成功率大增。就算沒成功，公司和主管也不會怪你。
以至于后面市場上流行的5環14招，九招制勝等等，都是從這個里面發展出來的。
那很多公司是否也可以做自己的“151/231”這樣的銷售工程呢？來實現銷售動作的標準化呢？要知道，強大如美軍/打敗六國的秦國軍隊，一定是實現了人員動作的標準化。所以銷售動作的標準化，是銷售管理的靈魂之一。
到了06年，華為進軍海外市場，新的問題又來了。
項目協同難·走到海外，高峰期同時有幾萬個項目，大項目小項目一推涌過來，銷售接電話都沒時間，也不知道怎么對項目做分層分級授權。服務海外客戶不像在國內，同事都在一起，電話溝通也很方便，一個需求要拉通研發，技術，溝通周期非常長，遇到問題就是相互扯皮。
項目決策全靠領導·同時大大小小的項目決策全靠領導，領導陷入到了無止盡的事務性的工作。而且更有趣的是，銷售是會不折手段想要接單，就算是爛合同，虧損項目都想接，不然之前的投入全白費了，但是不掙錢的項目，接的再多沒收益，沒用任何益處。
銷售項目不可預測·銷售拍胸口說拿下的訂單被客戶取消，物料原材料都配備好了，怎么辦？老客戶突然追加項目，供應鏈沒有庫存，沒有備料，供應不上，客戶不滿意。
為了解決這些問題，華為才啟動了LTC/SS7流程。
1.希望通過有一個規范和清晰的流程，讓大家知道我在什么時間點要干什么事，誰來做這個事。
2.希望有一個規范的管理，規范的管理讓銷售知道什么時間，要做什么標準動作，同時責權要對等，你有什么權利和責任。
華為提煉出來了LTC/SS7的管理辦法。
在這個流程之下，你總結銷售為什么能拿下項目，他成功的原因是什么，只有總結了成功的關鍵要素，你才知道怎么進行項目管理和銷售動作的管理。很多公司的銷售培訓，都陷入了技巧的怪圈當中，沒去搞清楚銷售管理的邏輯，真正構建一個可預測的銷售結果的管理體系。
比如你想搞定一個項目上的關鍵決策人，可以通過定義清楚標準動作，制作出相應的動作進度表，讓銷售然后通過標準動作去搞定這個人就可以了。
面對不同的客戶群體，要用不同的銷售模式
有一些公司，既有2B，也有2C的生意，又做渠道又做零售，想用一個銷售流程去管理銷售動作，銷售肯定做不好。
或者一些公司，既有標準化產品，又有針對大客戶的定制化產品，也是使用同一的銷售流程來管理，也是感覺困難重重。
華為從運營商，企業網，終端3個事業部的銷售模式中也總結了不同的銷售流程。
因為面對的客戶不同，采用的銷售流程和組織結構也不同，但是核心的思想是運營的，都是銷售工作的標準化。
企業的業務目標是年年增長，銷售管理者們是否有真正思考過，現有企業的銷售流程能銷售更好的達成業務目標么？是否還在用舊地圖去尋找新大陸，想用柴油拖拉機開出超跑的速度？
銷售最大的敵人是：預測不準確
你不能用確定性的銷售收入來實現公司的年度業務目標，就如同身處懸崖。
沒完成目標，老板聽銷售翻來覆去就是：銷售永遠就是說我們價格太高，競爭對手虧錢做，我們沒有案例……，連輸都不知道輸在了那里！
為什么銷售預測不準，因為整個銷售標準動作你不能做到有效管理。
在市面上流傳的銷售漏斗，商機管理，銷售策略等等都講了很多構建銷售的動作，但是你建立的動作真的是標準的么？真的是讓銷售能行之有效的動作么？
1、線索收集，涉及上萬條線索，怎么收集，銷售可能收集一大堆垃圾線索，怎么快速找到有價值的線索，能投人去跟？怎么掌握客戶預算？沒有預算，都是偽需求，果斷放棄。
2、確定需求，客戶真正痛苦的是什么？冰山下的痛點你有挖掘到嗎？就像看病，胃痛可能是緊張引起的，緊張是因為完不成工作壓力過大，醫生給他開一堆胃藥，治標不治本，你忙活大半個月，客戶可能就是套個方案。
3、方案商談，你理解客戶的購買決策心理么？產品推薦會，客戶拜訪的預案材料準備好了嗎？對競爭對手的分析做的足夠好嗎？項目有開過分析會嗎？
4、提交方案。
5、簽訂合同。
6、商務談判。
7、訂單處理。
……
太多銷售管理者陷入了救火主義，長期是戰術技巧上非常勤奮，真正重要的被忽視了。
1.銷售打了好多天電話，一條線索都沒有，我就是想知道怎么抓線索！
2.銷售丟標了，總是說公司產品價格太高，競爭對手脫了褲子和我們搶單！
3.都談到簽單了，客戶突然變卦，客戶安慰說下次還有機會……
這些步驟都是有方法論，有模板，有工具的，我們銷售管理者有沒有一起坐下來定義清楚？
銷售管理者，不能把優秀銷售的經驗復制下來，工具化，讓普通銷售也能學會使用，發揮出優秀銷售80%的功力，那你一定會陷入到無休止的救火工作！
銷售管理的本質
讓大家最頭痛的銷售管理，你如何管理公司這群最靈活，而且常年在外的銷售，而且讓銷售業務做到可視化，構建可預測的銷售結果？
這里涉及到了銷售管理的本質：
很多企業也經常給銷售開周例會和月例會，但是基本大家排排坐，念一念上周的工作，就散了。沒有談到任何實質性的必須馬上解決的問題，和拿下客戶需要的幫助。
一個優秀的主管開銷售會議，開會說的最先說的2句話是什么，能回答清楚這個問題，就抓住了銷售管理的核心。
老板管銷售是要看數據看結果，不能聽故事，你怎么通過銷售流程管控銷售項目？老板需要從什么時候開始在重點項目投入重要資源，你怎么協調資源？怎么通過月例會&周例會，去完成每周業績承諾和月度機結果預測，輸出公司的作戰陣型？
我們把企業規模劃分為5個對應階段，在這5個階段，都有對應的銷售模式。
銷售系統的完善是企業走向規模化擴張的分水嶺。
完善的銷售系統，要從銷售管理，項目運作，客戶關系，銷售激勵等五大模塊來實現：
1.銷售流程匹配公司業務目標增長；
2.銷售管理能實現銷售結果的可預測；
3.項目運作能實現業務的可視化管理；
4.客戶關系從個人把控到公司把控；
5.銷售激勵從提成制到多樣化多層次的精準激勵。
為了幫助更多企業更消除銷售的不確定性，打造不依賴牛人的銷售系統。
作者：商文兵；來源：關注喬諾之聲(ID：geonol)
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