我們輔導一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)總部和分公司之間是阿米巴結(jié)算，每一個分總，都能夠在今年的財務數(shù)字上面清清楚楚地換算出自己可以掙多少錢，本質(zhì)相當于是提成制的模式，那么總部對他們幾乎毫無掌控力，他們跟總部溝通常常是看面子，他們說除了董事長，我誰也不關注，并不是他們想指揮我干什么我就要干什么。
我們最后給這家企業(yè)的反饋是：你簡單粗暴的分享模式，把組織領導力也分掉了。
其實銷售員的提成制也是典型的這種模式。我們總結(jié)過提成制的6個缺點：
第一：不以客戶為中心，獎金里沒有客戶導向，只有交易。
第二：有什么賣什么，銷售沒有理由去驅(qū)動公司的產(chǎn)品和解決方案進步，因此公司很難進步。
第三：超短期的激勵行為，不會以發(fā)展客戶關系、構(gòu)建伙伴關系的目標而行動。
第四：很難有公司榮辱觀，有提成就高高興興，沒有提成，隨時拎包走人，甚至還帶走客戶，組織能力建設不起來。
第五：很難形成協(xié)作的正規(guī)軍的打法。本質(zhì)上是游擊隊。
第六：如果底薪偏低，公司對銷售人員的掌控力會非常弱，這也是所謂的組織領導力的缺失，做不成公司想做的事情。
既然提成制有這么多問題，是否有更合理的方式？
在華為的實踐是——獲取分享制。
什么是獲取分享制？獲取分享制是指公司里的每一個組織和個人，他們的物質(zhì)回報都來自于其創(chuàng)造的價值和業(yè)績。
作戰(zhàn)部門，比如說銷售、產(chǎn)品線，往往是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲得收益。后臺職能部門是通過為作戰(zhàn)部門提供的服務，分享收益。是從公司到組織績效，到個人績效，到獎金包，再到獎金，這樣的一個循環(huán)，每個個體是沒有辦法直接算出個人所得的，最終是要靠考評的結(jié)合來計算出來。
因此我們講，一個企業(yè)的激勵如果是模糊的，是沒有力量的，導向明確才會誕生力量，但是過分的明確，像提成制、阿米巴此類分享方式，會誕生分裂，因為失去了組織掌控力。
因此我們想一想：你的激勵機制是模糊、導向明確，還是過分明確呢？
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