來源：喬諾之聲；觀點(diǎn)：喬諾咨詢ToB營銷產(chǎn)品線專家團(tuán)；主筆：陳漢君
孫子在《形篇》中說：“故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫病Ｊ枪剩瑒俦葎俣笄髴?zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。”
意思是說善于打仗的人總能讓自己立于不敗之地，不錯(cuò)過讓敵人失敗的任何契機(jī)。所以，勝利之師是先具備必勝的條件然后再交戰(zhàn)，失敗之軍則總是先同敵人交戰(zhàn)，然后期求從苦戰(zhàn)中僥幸取勝。
對于大客戶經(jīng)營來說，市場如同戰(zhàn)場，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，或者說讓產(chǎn)品在客戶心智中搶占一席之地，是每個(gè)企業(yè)都必須要做的事。
企業(yè)若要提高在市場競爭中的勝算，贏在起跑線上，大客戶經(jīng)營四大能力建設(shè)的提升，是你先勝的基本條件！
本文導(dǎo)讀：
1、通過企業(yè)真實(shí)的聲音，了解大客戶經(jīng)營普遍遇到的困惑，即大客戶經(jīng)營變革如何開展？有哪些能力需要提升？
2、通過四個(gè)問題的探討，反思大客戶經(jīng)營的基本管理方向，了解的企業(yè)獲得增長的原始動(dòng)力是什么？
3、靈魂四問同時(shí)對應(yīng)著大客戶經(jīng)營所具備的四大能力，通過看清全貌，結(jié)合現(xiàn)狀，找準(zhǔn)重點(diǎn)，逐步開展能力提升計(jì)劃。
某企業(yè)負(fù)責(zé)人的困惑：“我們輸在了起跑線上”
“起了個(gè)大早，卻趕了個(gè)晚集，我們輸在了起跑線上。”
6月中旬，喬諾ToB營銷專家組在輔導(dǎo)某設(shè)備制造行業(yè)TOP5企業(yè)時(shí)，該企業(yè)負(fù)責(zé)人發(fā)出了以上感嘆。
該公司成立于90年代中期，也是國家重點(diǎn)支持的高新技術(shù)企業(yè)，甚至是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化總體組成員，發(fā)展得比較早，但是業(yè)務(wù)高開低走。隨著競爭對手的產(chǎn)品研發(fā)、大客戶戰(zhàn)略跟進(jìn)，市場份額逐漸被蠶食，2022年的市場份額由原來的最高出貨量第四，市占率已經(jīng)不到2%。
從2010年到2023年換了6任總經(jīng)理，銷售戰(zhàn)略制定和執(zhí)行兩張皮，大客戶經(jīng)營思路欠缺，大部分精力盯在個(gè)位數(shù)的小訂單上，銷售嚴(yán)重依賴集成商，負(fù)責(zé)人雖然年事已高，但面對業(yè)務(wù)的一再受挫，現(xiàn)在鼓起了勇氣，作出變革的決定。
“公司要增長，必須要聚焦大客戶，我深知變革的難度和風(fēng)險(xiǎn)，但我一直有個(gè)困惑，大客戶經(jīng)營變革，應(yīng)該從哪些方面開始著手？需要提升哪些能力？”企業(yè)負(fù)責(zé)人接著問道。
聽完該負(fù)責(zé)人的痛訴，我們深有感觸，變革就猶如汽車行駛在高速路上換輪胎，公司就是那輛汽車在不斷前進(jìn)，稍有不慎就會(huì)翻車。在亂如麻球的企業(yè)管理事務(wù)中，要想“拎出”厘清變革的線頭，實(shí)屬不易。
但觀全貌，可以知輕重。
通過了解大客戶經(jīng)營的全貌，我們在大客戶經(jīng)營的變革中，就能有的放矢地規(guī)劃自己各個(gè)能力的提升計(jì)劃。
靈魂四問：“大客戶經(jīng)營變革”我們準(zhǔn)備好了嗎？
企業(yè)的發(fā)展面對的問題很多，要解決這些問題，需要大量的時(shí)間。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)增長不好，我們整個(gè)精力會(huì)聚焦到很狹窄的面上。
在觀全貌前，以下四個(gè)問題，想必是最基本，也是企業(yè)最應(yīng)該想清楚的。
這些問題看似簡單，但要想完整清晰地回答卻很難，更難的是，讓全公司所有的銷售兄弟們統(tǒng)一認(rèn)知。
如果你無法回答清楚，就很難獲得增長背后最原始的動(dòng)力。
一、你今年的TOP10客戶是誰？為什么？
當(dāng)問到這個(gè)問題的時(shí)候，有的銷售負(fù)責(zé)人如數(shù)家珍，可以很清晰地列出當(dāng)前給公司貢獻(xiàn)TOP10客戶。但當(dāng)問到為什么是這10個(gè)的時(shí)候，大家的答案可能不盡相同。
“因?yàn)檫@10個(gè)大客戶能給我?guī)砝麧?.....”
“客戶有一定體量，口碑也不錯(cuò)，影響力大，客戶的收入、業(yè)績穩(wěn)定，對于我司是相對忠誠的客戶，甚至有時(shí)候還能阻擊友商的進(jìn)入......”
這些回答都對，在經(jīng)濟(jì)層面對我們貢獻(xiàn)規(guī)模大、客戶關(guān)系穩(wěn)定。
但當(dāng)前不一定對我們有很大貢獻(xiàn)，未來對我們的貢獻(xiàn)會(huì)很大，這是否也應(yīng)該需要考慮呢？
大客戶的選擇除了考慮當(dāng)期利益外，還要考慮長遠(yuǎn)發(fā)展——
1、是否與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向相契合？
2、市場空間大小以及對業(yè)務(wù)發(fā)展是否起到標(biāo)桿作用？
每個(gè)人對大客戶的標(biāo)準(zhǔn)可能不盡相同，但是通過簡單地研討，我們很容易形成共識(shí)。
但明白誰是我們的大客戶還不夠，我們還要明白，我們憑什么？
二、大客戶憑什么選擇我們？
有銷售負(fù)責(zé)人回答了以下幾點(diǎn)：
1、我們的品牌影響力，在行業(yè)處于領(lǐng)先地位。
2、所在行業(yè)中，我們的服務(wù)水平高。
3、對大客戶價(jià)格方面的支持力度大。我們在同行里面是第一個(gè)上市的公司，意味著有更大的資本運(yùn)作空間，能為大客戶解決更多問題，客戶恰好最大的問題是缺乏資金。
最后總結(jié)為一個(gè)詞：價(jià)值！
無疑，該銷售負(fù)責(zé)人說得挺好，也比較普遍。
我們可以看出以上幾點(diǎn)都是基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值考慮得比較多，但其實(shí)還有其他幾種層面值得探討。
1、經(jīng)濟(jì)價(jià)值
根據(jù)馬斯洛需求層次分析，經(jīng)濟(jì)價(jià)值往往是最容易比較的，越往上層的價(jià)值，越難比較，大客戶黏性越強(qiáng)。
2、市場價(jià)值
如用了我們的設(shè)備，可以提升客戶在市場的競爭力，包括溢價(jià)的市場價(jià)值。
3、戰(zhàn)略價(jià)值
如未來3-5年支撐客戶戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的路徑是什么？在實(shí)現(xiàn)路徑上我們能幫他做什么？所以戰(zhàn)略互相匹配很重要，只要匹配了我們才能幫助客戶實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的價(jià)值。
4、使命、愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)價(jià)值
為什么企業(yè)愿景是最高一層，因?yàn)樵妇笆情L期穩(wěn)定不動(dòng)的，如果合作規(guī)模和深度達(dá)到這一層，意味著可能是長達(dá)十年陪伴成長的摯友了。
三、能復(fù)制嗎？
這里要問的不是我們的產(chǎn)品或者服務(wù)能否輕易被對手所復(fù)制。而是在服務(wù)大客戶的能力上，我們在公司內(nèi)部各個(gè)團(tuán)隊(duì)間能復(fù)制嗎？
有人說：“成功是不能被復(fù)制的，但是可以模仿的。”
也有人說：“個(gè)人的工作能力也好，方法也好，可以被復(fù)制，但經(jīng)營過程中的時(shí)間機(jī)會(huì)點(diǎn)是不能復(fù)制的。”
我們可以簡單地總結(jié)一下，大客戶經(jīng)營是充滿科學(xué)+藝術(shù)的。
科學(xué)部分是可以復(fù)制的，藝術(shù)部分是可以模仿的。大客戶經(jīng)營不可以把他搞成純藝術(shù)的，也不能是純科學(xué)的。
我們要復(fù)制的是因，但是會(huì)長出來不一樣的果。因上努力，果上隨緣，并不是佛系，而是我們真正的把這個(gè)因做好，果基本上就掌握在我們手里了。
四、平臺(tái)是后盾還是后矛？
很多人常常羨慕標(biāo)桿公司的銷售，覺得標(biāo)桿公司的銷售地位很高。
說起來還有一段趣事，以前標(biāo)桿公司的銷售有個(gè)叫法是“不管部”部長，雖然每個(gè)部門都有清晰的職責(zé)，但在服務(wù)客戶的過程中，中間有些事情沒人管的時(shí)候，銷售得去管，因?yàn)殇N售對最終的結(jié)果負(fù)責(zé)。甚至有段時(shí)期，公司里的資源、平臺(tái)不是堅(jiān)強(qiáng)后盾卻成了是堅(jiān)強(qiáng)后矛。
有后臺(tái)部門的負(fù)責(zé)人坦誠道：“想當(dāng)后盾，但事實(shí)上一不小心就變成了后矛，變成后矛的原因大概是資源不足。這種拖后腿做后矛的概率還是不低的。有時(shí)候沒有問題還制造問題，銷售至少一半的時(shí)間在處理后方的事情上。”
回到大客戶為什么選擇我們的問題上，如果我們的銷售50%的時(shí)間都在解決屁股被火燒的問題，我們被大客戶選擇的機(jī)遇會(huì)多嗎？
要想解決這個(gè)問題，大家都應(yīng)該往前走一步。
針對企業(yè)規(guī)模小的情況下，八個(gè)字解決這個(gè)問題：職責(zé)明確、邊界模糊。
有時(shí)候，我們不要把自己邊界搞的這么清晰。
1、職責(zé)一定要明確，每一個(gè)部門，無論是前臺(tái)還是中臺(tái)、后臺(tái)。但是邊界要模糊，不要定了職責(zé)之后就說這個(gè)不是我的事情，這個(gè)是銷售的事情，互相推諉。
2、作為后臺(tái)部門，想要有成果，感覺沒抓手，這是正常的。
標(biāo)桿公司在總部作為中后臺(tái)部門也有一個(gè)原則，就是多一事不如少一事。
難道要我不作為嗎？很多時(shí)候我們給前線造成的困擾，不是因?yàn)槟悴蛔龉ぷ鳎悄阕隽撕芏喙ぷ鳎愕墓ぷ鲄s沒有基于前線的情況作出有利作用。
舉個(gè)簡單的例子：比如說后臺(tái)部門一看有個(gè)重大項(xiàng)目的周報(bào)表，覺得寫的不行，不夠好，于是把模板改一下。我們可能只是隨便改一下，但是前線幾百甚至上千名銷售，就會(huì)因?yàn)槟愕母膭?dòng)而去改變習(xí)慣，但如果這個(gè)改動(dòng)對大客戶經(jīng)營拓展無任何好處的話，這就會(huì)造成內(nèi)耗。而這些層面是作為后臺(tái)部門完全沒有考慮到的，不是鼓勵(lì)大家不做事情，而是要做正確的事情。
公司平臺(tái)是后盾還是后矛？為什么要問這個(gè)問題？
大客戶的拓展，正如上文提到的，為了實(shí)現(xiàn)客戶的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、市場價(jià)值、戰(zhàn)略價(jià)值、愿景價(jià)值，哪是一個(gè)銷售能搞得定的，在任何一個(gè)行業(yè)，搞定大客戶都是整個(gè)公司的事情。
為了實(shí)現(xiàn)客戶這么多價(jià)值，完全離不開產(chǎn)品系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)等各個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)，所以我們希望在大客戶的經(jīng)營里面，能夠形成更多的統(tǒng)一戰(zhàn)線。
跨越大客戶經(jīng)營的四大鴻溝
經(jīng)過上面的靈魂四問后，大家想必已經(jīng)意識(shí)到，這其實(shí)分別對應(yīng)著大客戶經(jīng)營的4個(gè)方面，這四個(gè)方面的能力缺一不可，但又相互影響，相互作用。若無法取得突破，必將成為大客戶經(jīng)營無法跨越的鴻溝。
一、戰(zhàn)場和地形不清楚就發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭。
戰(zhàn)場選擇的能力：通過市場洞察，找到新的機(jī)會(huì)點(diǎn)和細(xì)分市場，輸出作戰(zhàn)地圖，打贏關(guān)鍵戰(zhàn)役。
二、小客戶的關(guān)系模式去鏈接大客戶。
客戶關(guān)系建設(shè)的能力：客戶關(guān)系是第一生產(chǎn)力，通過分層分級并量化管理，持續(xù)提升并拓展關(guān)鍵客戶關(guān)系，使優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶形成傾斜，并形成突破。
三、陳舊的打法和裝備去打現(xiàn)代化戰(zhàn)爭。
客戶化解決方案的能力：通過解決方案銷售的工具和方法，持續(xù)挖掘客戶關(guān)鍵需求，升級打法，提升作戰(zhàn)競爭力。
四、管控型組織去支撐前線敏捷作戰(zhàn)。
集成作戰(zhàn)能力：通過協(xié)同作戰(zhàn)的鐵三角組織陣型，科學(xué)化的項(xiàng)目管理，配合有效的考核激勵(lì)制度，精準(zhǔn)賦能，鑄造戰(zhàn)無不勝的營銷鐵軍。
仔細(xì)看，這四大能力涵蓋了戰(zhàn)略方向、打法套路、組織陣型以及人才激勵(lì)，這是典型的軍隊(duì)作戰(zhàn)場景，其對大客戶經(jīng)營體系建設(shè)的管理方向相對更科學(xué)化，也更具戰(zhàn)斗力。
但無疑，大客戶經(jīng)營是持久戰(zhàn)，是消耗戰(zhàn)，是塹壕戰(zhàn)。這4個(gè)能力提升方向或要素是環(huán)環(huán)相扣的，你面對的不是一個(gè)人，而是一個(gè)系統(tǒng)。需要提升的不是單方面的能力，而是綜合的經(jīng)營能力。
是故，勝兵先勝而后求戰(zhàn)，在大客戶經(jīng)營過程中，扎實(shí)提升好這四大能力，實(shí)為先勝條件中的重中之重，別輸在起跑線上。
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