任正非先生說：企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。
標桿公司在大客戶業務上考核與激勵的精髓，可以概括為一句話：以業務戰略為導向、基于在大客戶業務突破上的價值貢獻、提倡以奮斗者為本的多元化激勵機制，從而驅動業務實現持續有效增長。
簡單來說，就是大客戶經營的仗怎么打，就怎么考。
大客戶業務復雜度很高，如果還用提成制，根本沒法協同組織利益，也就沒法有效牽引組織實現力出一孔的協同作戰。
01、為什么項目推進不下去？
我們來看一個真實案例。
一家新能源產業鏈的設備公司，2022年底輸出了清晰的戰略規劃，其中的一個核心戰場是要突破某國家事業單位的設備供應，為此，公司組建了多支大客戶山頭項目組。
2023年第一季度已經過去，目標完成得怎樣了，大客戶突破進度怎么樣？
喬諾ToB產品線專家組再次去調研，深度采訪了這些項目組成員和負責人，大家普遍的反饋是：協同公司內部，真的比搞定大客戶還難。
為什么會這樣，到底難在哪里呢？
一、協同高層難。
項目好不容易有點進展，想請高層去拜訪交流，但高層都很忙，抽不出時間。
二、協同研發難。
客戶提出需求，根據友商已經提出的參數，希望我司開設實驗局，或者做專門的技術澄清。
研發部門反饋是：先填寫需求管理表，走PDT團隊決策，才能答復，時間預計1~2周，時間被拉長，項目就推進不下去。
三、協同平臺難。
好不容易約到了客戶時間，邀請決策鏈關鍵人員來公司參觀，平臺服務人員表示需求提出太臨時了，沒有經過簽批，接待資源有限......
總之，不是這里卡住了，就是那里推進不下去，協同成了公司最大的“攔路虎”。明明目標已經確定了，為什么內部協同起來這么難？
我們先來看，這家公司2023年是如何考核和激勵大客戶業務團隊的？存在什么問題？
先看銷售線，銷售線考核的是訂貨，回款，客戶滿意度等。
銷售線的激勵方式呢？
銷售線總監以上，采用目標獎金制。一線銷售采用提成制+項目獎金包。
再來看，產品線的考核與激勵。
產品線考的是訂貨額、回款、利潤等；產品線激勵，采用的是目標獎金制+項目獎金包。
最后，再來看職能平臺的考核與激勵。
職能平臺考核與激勵：目標獎金制+項目獎金包。其中項目獎金包的分配與比例由項目PD（總監）提交+集團審批。
這樣的考核與激勵方式存在什么問題呢？
第一、項目獎金包分配機制不清晰，項目成員的價值無法評估，沒法評估誰的貢獻大，誰的貢獻小。
第二、因為考核的是訂貨，回款和客戶滿意度，一線銷售只關注考核的指標，不去經營大客戶，不關注客戶開發，不關注產品結構，不關注利潤。
第三、項目涉及多產品線，但是各產品線只關注自己的銷量與利潤，不關注其他產品線結構與利潤。
第四、職能平臺部門，不關注項目進展，不關注項目利潤，不關注業務結構。
很明顯看到現在的考核與激勵機制，僅少數干部承擔了該客戶經營結果，但銷售、研發、供應鏈、職能部門，考核什么，就關注什么，因此無法形成戰斗合力。
在考核與激勵制度的設計上，沒有區分大客戶業務處在什么階段，沒有提出個人、各部門、公司平臺之間的力量協同要求和利益分配邏輯。
當力量和利益都沒有協同好，帶來的結果就是，協同困難，很難打勝仗。
02、標桿公司是如何解決的？
標桿公司也遇到過協同難的問題，是怎么解決的呢？
在這里我們用四個明確來表述：明確基本假設、明確目的、明確關系、明確主要矛盾。
接下來，我們逐個打開來看。
一、明確大客戶業務考核與激勵的基本假設。
對于公司持續發展有戰略意義的大客戶，要從全生命周期來設置單獨的考核與激勵機制。
二、明確大客戶業務考核與激勵的目的。
大客戶業務考核與激勵，目標清晰，機制確定，實現上下共識、力出一孔。
目標要清晰：在銷售戰略制定階段，從集團到大區就要自上而下和自下而上的不斷卷積，對大客戶業務拓展處在什么階段，這個階段目標要非常清晰而且互鎖。
機制要確定：大客戶拓展各階段的關鍵任務，要先分到組織，再分到個人，這樣從戰略到執行才能形成一個合力。
三、明確大客戶業務考核與激勵的關系。
考核與激勵要分開處理。
在分析問題時要把考核和激勵分開考慮，考核搞清楚了，激勵就更容易解決。
考核可以分短中長期，但物質激勵是天然趨向于短期的，是有時效性的。同時激勵是考核結果的應用。
考核合理化、激勵才能起作用。如果對大客戶業務的考核不對，就無法應用到激勵結果。
四、明確大客戶業務考核與激勵的主要矛盾。
企業要持續有效增長的本質是管理短期、中期和長期的利益，所以最挑戰管理者水平的地方就是在同一個時期，一個組織同時要管理既要，又要，還要，非常難取舍。
以最難的大客戶拓展周期為例。
在初期，大客戶和友商合作很好，為什么要和我們做生意，獲得更大的份額？
所以要去洞察，是哪里出現了問題，從什么維度切入，怎樣做得比友商更好。
是客戶高層決策難度大？產品沒有建立使用習慣？還是沒有帶來額外的價值？
所以在大客戶突破階段一定要付出更多的代價，這意味著要犧牲當期的利益，去換取未來的利益。
而關鍵問題就變成平衡短中長期，用什么平衡度比較合適？用什么方法來度量呢？就要涉及到我們接下來要講的平衡計分卡。
03、什么是平衡計分卡？
平衡計分卡是以企業的戰略為基礎，將各種衡量方法整合為一個有機的整體，既包括了傳統的財務指標，又通過客戶、內部運營及學習成長指標來彌補財務指標的不足。
突破了傳統以財務作為唯一衡量指標的局限性，做到了多個方面的平衡，以鐵三角作戰組織的考核為例，包含四個維度指標：
1、財務指標。包括訂貨額、銷售收入、回款額等。
2、客戶指標。包括關鍵客戶關系的改善，客戶滿意度管理等等。
3、運營效率。如果是成熟戰略客戶，在有了一定規模后，就要考慮運營效率，如人均訂貨、人均收入等等。
4、學習與發展。最佳實踐經驗的萃取，迭代，賦能等等。
從財務、客戶、內部運營及學習成長四個維度，將總體戰略由公司、部門到員工逐層分解。
不僅強調了縱向的一致，更突出了橫向即跨部門的協調。
大客戶經營用平衡計分卡的核心抓手是：基于不同發展階段來調整四個維度的權重。
首先說初始期。
初始期業務要求從0 到1突破，最重要的是客戶關系突破，爭取到項目機會。
所以在初始期可以考慮加大客戶指標考核的權重，比如，標桿公司就考核是不是能邀請客戶回國參觀，愿意和我們技術交流等關鍵事件的考核，達成這些動作，就算考核達標。
再說成長期。
成長期業務要求擴大份額，所以主要矛盾是擴大份額，要野蠻生長，同時客戶關系、客戶滿意度要進一步提升，所以這個階段加大財務指標和客戶指標考核的權重。
比如，要求我們客戶滿意度指標達標，而且比重很大，才能算考核達標。
最后是成熟期。
成熟期業務要求降本增效。這個階段的主要矛盾是提升效率。這個階段加大運營效率指標和學習與發展指標的考核權重，比如考核DSO(超長期欠款)，盈利等等。
或者要求原先19級崗位換成18級的人來干，在保證客戶滿意度的前提下不停地降低整個作戰團隊成本。
04、各階段的考核清楚之后，如何做好激勵呢？
激勵的前提是考核的相對公平，通過平衡計分卡四個維度的方式做好考核。接下來，就是如何激勵的問題。
一、更多地采用即時激勵。
華為為了平衡年終激勵周期過長，在攻克大客戶項目時，會大量采用即時激勵。
比如，早期突破海外山頭項目，遍地都是空白市場。定完靶，確定完目標，多少訂貨，多少利潤，給多少錢，誰來負責分？規則是什么？攻下山頭，炸開碉堡，就有即時激勵。
很多企業沒有即時激勵，為了確保業務線能對準目標去沖鋒，建議企業做好即時激勵。
二、靈活地使用多元化激勵。
基于人性的復雜和多元化的場景，標桿公司設立了非常豐富的激勵方式。激勵形式不僅包括物質激勵，還包括發展機會。
比如，除了工資、獎金、醫療保障之外，還包括股權、分紅、退休保障，以及其它一些人事待遇，主要體現如下：
國內很多企業激勵形式很單一，很容易導致員工一切向錢看。所以對于大客戶業務的不同階段，要靈活采用多元化的激勵方式。
三、及時做好過程輔導。
許多企業的業務高管，在大客戶業務目標制定階段，都是拍腦袋，用行政命令直接壓目標，要求業務人員快速突破，卻不做下屬的績效過程輔導。
大客戶經營是一個長期的過程，更需要管理者關注關鍵動作進展，幫助營銷作戰組織時刻煥發出超強的戰斗力。
華為的“狼狽組織計劃”說明優勢疊加、技能互補、勠力同心的重要性。在團隊里“個人退后，組織向前”，要做“雁”，不能做“鷹”。
05、給大客戶業務一把手的4點建議
一、做好共識。
從銷售戰略目標出發，集團、區域、各事業部，實現上下共識，明確機制，利出一孔，方能力出一孔。
二、對準矛盾。
考核和激勵要用變化的思維去看待，針對大客戶經營的不同階段，要善用考核和激勵，對準現階段的主要矛盾。
三、及時輔導。
目標和考核確定了，并不意味著結束。關注下屬每個階段業績達成狀況，及時鼓勵，不達標的給予分析輔導和資源支持，及時調整策略。
四、善用多元化激勵。
單一維度的激勵，最后容易導致員工斤斤計較，一切向錢看。激勵不僅對應到金錢，還要包括榮譽、晉升、認證資格，以及成長機會。。
來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆：商文兵，陳漢君
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