來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢ToB營銷產(chǎn)品線專家團；主筆：Lisa
有一個問題，每個創(chuàng)業(yè)人和管理者早上一睜眼都要面對：增長。
尤其是在經(jīng)濟不那么景氣的時候，這個詞背后可能還有一個更迫切的渴望：活下去。
所以，增長是一個公司真正的剛需，只有增長，才能活下去，活得好。
那么，如何增長？如何保持有質(zhì)量的增長？
這個問題背后，也是我們今天要討論的話題：為什么一定要經(jīng)營大客戶？
本文導(dǎo)讀：
1、凱文·凱利說，數(shù)量不是目的，質(zhì)量才是根本，重視1%的超級用戶，才是提高效率的關(guān)鍵。
2、開發(fā)大客戶的過程也是服務(wù)提升的過程。因為大客戶開發(fā)難度更高，開發(fā)流程越繁瑣，細節(jié)更多，也更能間接提升公司能力。
3、從2002年開始認證，一直到2005年，華為才算正式進入了英國電信的網(wǎng)絡(luò)供貨商名單。但和英國BT的合作，不僅帶來了持續(xù)的增長，也全方位提升了企業(yè)的管理能力。
數(shù)量不是目的，質(zhì)量才是根本
“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”的菲利普·科特勒曾提出一個大客戶理論：隨著顧客集中程度的增加，少數(shù)客戶為企業(yè)的銷售額做出了大部分貢獻。
這些大客戶往往會集中購買大批產(chǎn)品，擁有決策權(quán)的客戶大多在高層。因此，企業(yè)也應(yīng)該更加重視這些大客戶的管理，派出的營銷人員素質(zhì)也要過硬。
凱文·凱利在《技術(shù)元素》中說：“數(shù)量不是目的，質(zhì)量才是根本，重視1%的超級用戶，才是提高效率的關(guān)鍵�！�
還有我們熟知的“二八原則”。
1897年，意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托發(fā)現(xiàn)在意大利，20%的人掌握了80%的財富。帕累托經(jīng)過深入研究發(fā)現(xiàn)，這個規(guī)律在經(jīng)濟及社會生活中無所不在，這就是著名的“二八原則”，也就是關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)之間比例約為2：8。
“二八原則”在企業(yè)發(fā)展中也同樣適用，也就是80%的業(yè)績是由20%的高價值客戶貢獻的。
美國貝恩公司資深顧問弗雷德·賴克哈爾德的研究表明，從10%最重要的客戶那里獲得的利潤，往往比從10%次重要的客戶那里獲得的多5~10倍，甚至更多。
經(jīng)營大客戶的過程也是企業(yè)能力提升的過程
華為從1987年創(chuàng)立以來，保持了30多年快速增長的奇跡。
2014年銷售收入2882億元；2015年增長37%，達3950億元；2016年增長32%，達5216億元；2017年增長16%，達6036億元；2018年在2017年的基礎(chǔ)上，又增長21%，達7000億以上。
華為史詩般的銷售增長，很重要的一點，就是不斷提升大客戶合作的過程，也是不斷幫大客戶解決一個又一個復(fù)雜問題的過程。
我們說和大客戶的合作，是持久戰(zhàn)，是消耗戰(zhàn)，也是塹壕戰(zhàn)。
對大客戶來說，因為涉及到的項目決策難度更大，決策流程更復(fù)雜，決策時間更長，也意味著你需要花更長的時間去找到對方的痛點，發(fā)現(xiàn)真正的問題，然后幫客戶解決問題。
同時在和大客戶的合作中，除了帶來業(yè)績的增長，企業(yè)自身的能力也能得到全方位的提升，具體有哪些方面的提升呢？例如：
1、助力企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)。大客戶的需求是全方位的，為了解決大客戶的問題，企業(yè)會提升研發(fā)等各方面的能力，這個過程其實也是企業(yè)構(gòu)建護城河的過程。
2、提升企業(yè)名牌影響力。因為大客戶一般具有更大的影響力和更高的認可，能和大客戶合作的企業(yè)更容易受到客戶認可。
3、能給公司提供產(chǎn)品定位支持。大客戶由于影響廣，他們的需求能代表行業(yè)趨勢風(fēng)向標(biāo)。
4、大客戶同時也等于大市場。因為大客戶一般會在行業(yè)市場中占據(jù)主導(dǎo)權(quán)，掌握了大客戶，就拿下了大部分市場。
5、周期越長，關(guān)系越牢，回報越高。一旦和大客戶達成合作，很容易形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)和客戶的黏性會更高，更穩(wěn)定。比如，華為攻克歐洲沃達豐后，帶來了持續(xù)且高質(zhì)量的合作。
我們來看一個具體的案例。
英國BT是華為的戰(zhàn)略客戶，但剛開始接觸英國BT時經(jīng)常遭到冷遇，高傲的英國人不相信中國人能制造出高質(zhì)量的交換機，華為甚至連參加招標(biāo)的機會都沒有。
在外圍經(jīng)歷了多番打探與了解之后，才知道和英國BT打交道的規(guī)矩：要參加BT的投標(biāo)，必須先經(jīng)過他們的認證，他們的招標(biāo)對象都是自己掌握的“短名單”里的成員。
如果能進短名單或者供應(yīng)商名單，可能是優(yōu)先給你跟你做生意，否則可能連入場券都沒有。
2002年，華為請英國BT來做認證，當(dāng)時正好下了2002年的第一場雪，他們當(dāng)時的CTO來華為考察，一起考察的企業(yè)還有友商。
考察完后，英國BT得出兩個結(jié)論，華為還有點管理，友商沒有管理，當(dāng)時兩家企業(yè)規(guī)模相差并不多，但華為在1998年就花大價錢請IBM來做咨詢服務(wù)，已經(jīng)搞了幾年IPD變革。
這也說明大客戶的視角是不一樣的，他們很重視流程和管理，只要有完善的流程和管理體系，就能在一定程度上保障品質(zhì)。
同時，大客戶的需求也是全方位的，選擇長期合作伙伴要求就會更高，更慎重。
英國BT來做認證的時候，認證項有12個大項，1000多個小項。相當(dāng)于對著1000多項標(biāo)準(zhǔn)，要一項一項考核，當(dāng)然這也說明人家的認證體系是非常完善的。
不是說去參觀參觀工廠就可以，是非常嚴格的全方位的認證，從研發(fā)、生產(chǎn)、制造等等。技術(shù)反而不是他們首先考慮的問題，他們最先考慮的是華為的管理體系、質(zhì)量控制體系和環(huán)境等因素。
在他們看來，這些才是華為能對客戶負責(zé)的關(guān)鍵因素。除此之外，還要考察現(xiàn)有的合作伙伴、信用情況等，甚至連華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件也在他們的考察范圍里。
比如，他們有個指標(biāo)是考核環(huán)境與健康，比如在工廠要有對應(yīng)的安全措施，保障設(shè)備是安全的，然后人的操作是規(guī)范的等等。
你說你買個設(shè)備，管人家環(huán)境做什么，但他們認為你應(yīng)該是環(huán)境友好的。
而且這一項的評分占比還很高，包括后來我們跟沃達豐合作的時候，這個指標(biāo)的比重占比也很高。
這也說明大客戶的視角確實是不一樣，不只是為了當(dāng)下的訂單，人家是選擇長期合作的伙伴。從長期合作的角度，安全、環(huán)境與健康的管理是非常重要的。
英國BT從2002年開始認證，一直到2005年，華為才算正式進入了英國電信的網(wǎng)絡(luò)供貨商名單，這次經(jīng)歷也刷新了華為人的認知。
在英國BT對華為認證期間，訂單為0，時任華為董事長的孫亞芳牽頭成立了認證小組，哪里不合格改哪里，全面改進。這一段經(jīng)歷，也讓任總深刻認識到，華為的管理不能局限于自己這方小小的天地，必須與國際管理模式相接軌。實現(xiàn)西化的管理，才能在國際市場上獲得更多的機會，為了發(fā)展，華為必須跨越這個門檻。
這次認證之后，華為下定了改變的決心，之后開始啟動了戰(zhàn)略的變革，開了漫長的“增肌”歷程。
而突破了英國BT以后，華為也相當(dāng)于拿到了歐洲高端電信市場的入場券，為后來在歐洲市場的持續(xù)增長打下了基礎(chǔ)。
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