企業要持續增長,除了存量做強、細分領先,更要做大增量市場。
但很多企業在突破新市場時,總會遇到各種問題:
比如,有的企業存量市場已經做得不錯了,但不知道增量市場在哪里,內部沒有共識,新市場遲遲不能突破。
有的企業已經進入了新市場,但看不清市場機會和競爭對手,不知道該怎么投入。
還有面對增長需求,前端線索不夠了,公司缺乏市場和品牌管理體系統一指揮等等,導致新市場很難突破。
也就是說,大部分企業,只有“銷”的能力,缺乏“營”的能力。缺乏從市場到線索的一套流程化的管理體系。
要擺脫這種狀況,就需要提升市場營銷能力,建立以市場為中心的營銷戰略導向,更主動、準確地尋找和開拓新賽道,“營” “銷” 并重,才能煥發出持續的生機。
本文導讀:
1、通過企業遇到的真實問題,了解背后的深層原因,比如,只有“銷”的能力,缺乏“營”的能力。
2、標桿企業在開拓歐洲市場的時候,也遇到了類似的問題,是怎么解決的?MTL(從市場到線索)流程,是怎么進一步總結出來的?
3、MTL(從市場到線索)到底是什么?如何幫助企業提升“營”的能力,從而更好地開拓新市場。
01、企業缺少“營”的能力,會遇到什么問題?
我們先來看一個案例。22年底喬諾ToB營銷專家組前往拜訪國內某醫療公司,這是一家聚焦在超聲,內窺鏡,CT等高端醫療設備的公司。
溝通中,銷售一把手焦慮的提到,22年初制定了20億收入目標,但是截至到11月底,只完成14億,完成率僅為70%,23年又制定了30億收入目標,要求保持50%高速增長。
這次請我們來交流,想聚焦23年目標達成,有哪些可借鑒的解決思路和服務。
專家組提了兩個問題:
第一:22年目標缺口為什么這么大?
核心原因是:疫情期間,政府對公立醫院的醫療設備進行統一集采,但是公司多年以來主要依靠渠道拓展,缺乏政府類大客戶拓展與集采的應對能力,所以很多大項目丟了。
第二:23年增長還有哪些困難?
疫情結束后,仍然面對3個困境:
1、超聲,內窺鏡等傳統業務內卷嚴重,競爭激烈,利潤嚴重下降,死守老業務肯定無法完成目標;
2、看不清新賽道的市場規模,比如智慧化醫院的解決方案控制點該如何構建,增長路徑是什么?
3、 沒有清晰的作戰路徑,不知道怎么向一把手要人,以及該如何投放資源?
這些問題背后,有一個很重要的原因,缺少“營”的能力,也就是沒有從市場到線索的標準化流程,看不清新賽道,沒有清晰的的作戰路徑,很多時候都是蒙著打。
怎么從蒙著打,轉變為瞄著打呢?
標桿企業的做法是,建立MTL流程,也就是從市場到線索的流程,MTL流程是營銷的前端,是“營”這部分能力的體現。
主要是規范、選擇細分市場、產品上市、激發客戶需求等一系列活動。比如,怎么進行市場洞察和細分、怎么去做關鍵客戶、關鍵市場的選擇、營銷手段、營銷模式、營銷資料以及線索管理等等。
通過體系化的流程,看清賽道,看清市場和客戶,從蒙著打,變成瞄著打。
02、標桿公司是怎么做的?
其實以上醫療企業的困境,標桿公司在早年進入歐洲市場尋求新的增長點的時候,就曾經歷過。
(為了便于讀者理解,以下案例以專家第一視角呈現)
07年標桿公司進入歐洲,我們很天真的以為漫山遍野的都是客戶和大項目,而經過了兩年、三年跟進始終顆粒無收,被這種殘酷的現實打擊后,才認真考慮要做營銷規劃。
第一步,市場洞察
公司戰略層面已經洞察到歐洲市場是我們增長的主要陣地,但是在歐洲,選擇哪個區域,哪個國家,哪個客戶來突破的難題,擺在了我們面前。
最后,標桿公司選擇了以沃達豐來做突破,為什么呢?
因為沃達豐是通訊行業最頂端的一家企業,全球有近30張子網,遍布歐洲,美國、新西蘭、澳洲,非洲,只有打下這個標桿,才能撬開歐洲市場大門。
第二步,客戶洞察
我們分析沃達豐每個國家的網絡情況,基站數目,運維成本,所以能給客戶和公司算一筆總賬,清晰的說明如果公司研發解決了這個技術難題,并且在沃達豐打開,它的市場空間有多大?能給客戶未來的4G引入節省多少成本,帶來多大的消費市場增長?在5-10年的生命周期,我們能夠帶來多少歐元的收益?
同時在這個過程中,我們洞察到了沃達豐面臨的超級商業痛點:
運營商原來都是2G,3G的技術,如果現在要把4G加上去,甚至未來還有5G,給運營商造成了非常重的網絡負擔,原有的整個鐵塔要加重,甚至還要新建。
我們仔細測算,發現僅在德國一個國家,運維成本就已經需要4個億歐元,約等于40億人民幣。如果再加一個新的技術,可能要再加2-4億歐元,會產生極高的成本。
有了清楚的洞察,我們才獲得了客戶和公司的支持,可以進一步往下推動項目進展。
第三步,解決客戶超級商業痛點
只有幫助沃達豐的站點成本降低,人工維護成本降低,未來整個運營維護成本才能降低。當時我們就在思考,是否有新的產品形態和解決方案來把 2G、3G、4G功能給集成在一個產品里面?因為要實現這樣的技術,就需要驅動公司研發,把關鍵技術突破點的需求與研發后端要對接起來。
第四步,推動和客戶做聯合創新
1、推動客戶支持我們驗證,產品從0到1驗證的時候,是不可能在北京、上海這種大城市去做這樣的驗證,上線之后癱瘓打不了電話,會成為重大事故,所以我們和客戶對齊多次,選擇了人口較少的冰島進行驗證技術。
2、推動客戶支持我們測試,我們要想辦法找到一個天時地利人和的場地,來推動這個產品進行測試,正好我們的業務團隊在西班牙南部港口城市積累了成功應用案例,網絡情況也非常熟悉,所以又做了大量的策劃工作推動客戶讓我們應用測試。
3、推動產品的導入,有了前面的積累,最終我們在德國杜塞爾多夫這個美麗的城市,拿下沃達豐3億歐元的項目。SingleRan這款產品成功地打入了歐洲的高端市場,從而帶動了全球的市場,貢獻了千億美金的收入。
回顧突破沃達豐的經歷,由原來的市場、賽道看不清,到業務團隊認真的做好了營銷戰略的規劃,洞察看清了戰場和客戶,再到選擇了沃達豐這個客戶。
基于客戶的超級商業痛點,開展聯合創新,實現了客戶和公司雙贏,這一扭轉局面的態勢,都能看到“營”的重要性。
03、MTL如何提升“營”的能力,做大增量市場?
企業的資源是有限的,標桿公司無論是在面對開拓歐洲市場,還是14年要進入企業業務和消費者業務時,最頭疼的點是如何快速找到合適的細分市場,并且在合適的時機介入合適的細分市場,找到合適的客戶。
如何用有限的資源創造更多的線索和機會點甚至是合同?
標桿公司啟動了從市場到線索(MTL)關鍵業務流程的建設。圍繞機會點建立以“市場為中心”的業務流,解決市場洞察、市場管理、銷售賦能、營銷執行、營銷質量管理等問題,如今已經經過了10多年的迭代應用。
我們以市場洞察、市場管理和營銷執行為例。
1、市場洞察,看清戰場和競爭對手。
觀點不等于洞察,很多企業的營銷戰略,5年市場空間預測,絕大部分都是靠拍腦袋得出來的。
就算做了1000頁的市場洞察材料,如果無法形成能夠落地的行動建議,就不是好的洞察。
因為好的市場洞察,是要能預測的,主動的,可比的,能形成關鍵結論的。
前提是,要有組織、有方法。
第一,有組織,要有負責市場洞察和競爭對手分析的責任組織或角色。
第二,有方法,搞清楚具體場景,知道用什么方法來做市場洞察和競爭對手分析。
最終,通過市場洞察,看清戰場和競爭對手,輸出《企業5年市場空間預測》。
2、市場管理,找準戰場,制定市場規劃和策略。
MTL流程將細分市場分成3類:
H1成熟業務,主要針對核心業務,主要是市場的績效管理。
H2成長業務,營銷是重點工作,通過營銷擴大產品在細分市場的影響力。
H3探索業務,重點工作是投入,通過市場洞察、與客戶進行聯合創新,生產解決方案,然后再通過營銷活動,進行規模復制。
企業要在“無人區”尋找方向,“新客戶”才能發育出“新能力”。
所以針對不同的細分市場,我們要想明白市場和客戶要什么?我們應該如何滿足?
通過輸出《企業細分市場營銷作戰地圖》,在市場管理中,幫助企業看清市場,找到新增市場,有效管理市場,才更能有效支撐業務增長。
3、年度市場營銷活動策劃與執行,打贏年度市場營銷活動戰。
前面提到,當企業面臨銷售喇叭口不夠大,線索不足等問題時該如何解決?
許多企業被動的獲取一些線索,比如陌生拜訪、熟客轉介紹、網絡收集、展會信息等等。
這些動作僅僅停留在了收集線索,而不是挖掘線索的范疇,停留在簡單的響應客戶的需求上,沒有主動地去挖掘客戶的痛點和更深層次的需求。
要通過年度營銷規劃,輸出《企業年度營銷規劃日程表》,做出有效行動,才能變被動為主動,做大公司的喇叭口,打贏年度市場營銷活動戰。
04、幾點建議
工業4.0時代,國內企業如何主動出擊,在那些細分領域市場,超越國際廠商?
企業要想持續煥發生機,獲得增長,不能再單純地依賴傳統的“銷”了,必須變被動為主動,提升“營”的能力,達到“營”“銷”并重。
這就需要企業總裁、營銷副總、銷售總監、戰略Marketing等負責人看清問題,學習標桿。
1、看清營銷戰略問題:目前公司營銷戰略到執行存在什么問題?該如何解決?
2、學習先進標桿:標桿公司為什么要做營銷戰略,怎么做好營銷戰略?遇到了哪些困難?
3、輸出改進計劃:研討企業現在營銷戰略到執行的改進計劃,誰來負責改進等等。
來源:喬諾之聲;觀點:喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團;主筆:商文兵、陳漢君
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