企業要持續增長，除了存量做強、細分領先，更要做大增量市場。
但很多企業在突破新市場時，總會遇到各種問題：
比如，有的企業存量市場已經做得不錯了，但不知道增量市場在哪里，內部沒有共識，新市場遲遲不能突破。
有的企業已經進入了新市場，但看不清市場機會和競爭對手，不知道該怎么投入。
還有面對增長需求，前端線索不夠了，公司缺乏市場和品牌管理體系統一指揮等等，導致新市場很難突破。
也就是說，大部分企業，只有“銷”的能力，缺乏“營”的能力。缺乏從市場到線索的一套流程化的管理體系。
要擺脫這種狀況，就需要提升市場營銷能力，建立以市場為中心的營銷戰略導向，更主動、準確地尋找和開拓新賽道，“營” “銷” 并重，才能煥發出持續的生機。
本文導讀：
1、通過企業遇到的真實問題，了解背后的深層原因，比如，只有“銷”的能力，缺乏“營”的能力。
2、標桿企業在開拓歐洲市場的時候，也遇到了類似的問題，是怎么解決的？MTL（從市場到線索）流程，是怎么進一步總結出來的？
3、MTL（從市場到線索）到底是什么？如何幫助企業提升“營”的能力，從而更好地開拓新市場。
01、企業缺少“營”的能力，會遇到什么問題？
我們先來看一個案例。22年底喬諾ToB營銷專家組前往拜訪國內某醫療公司，這是一家聚焦在超聲，內窺鏡，CT等高端醫療設備的公司。
溝通中，銷售一把手焦慮的提到，22年初制定了20億收入目標，但是截至到11月底，只完成14億，完成率僅為70%，23年又制定了30億收入目標，要求保持50%高速增長。
這次請我們來交流，想聚焦23年目標達成，有哪些可借鑒的解決思路和服務。
專家組提了兩個問題：
第一：22年目標缺口為什么這么大？
核心原因是：疫情期間，政府對公立醫院的醫療設備進行統一集采，但是公司多年以來主要依靠渠道拓展，缺乏政府類大客戶拓展與集采的應對能力，所以很多大項目丟了。
第二：23年增長還有哪些困難？
疫情結束后，仍然面對3個困境：
1、超聲，內窺鏡等傳統業務內卷嚴重，競爭激烈，利潤嚴重下降，死守老業務肯定無法完成目標；
2、看不清新賽道的市場規模，比如智慧化醫院的解決方案控制點該如何構建，增長路徑是什么？
3、 沒有清晰的作戰路徑，不知道怎么向一把手要人，以及該如何投放資源？
這些問題背后，有一個很重要的原因，缺少“營”的能力，也就是沒有從市場到線索的標準化流程，看不清新賽道，沒有清晰的的作戰路徑，很多時候都是蒙著打。
怎么從蒙著打，轉變為瞄著打呢？
標桿企業的做法是，建立MTL流程，也就是從市場到線索的流程，MTL流程是營銷的前端，是“營”這部分能力的體現。
主要是規范、選擇細分市場、產品上市、激發客戶需求等一系列活動。比如，怎么進行市場洞察和細分、怎么去做關鍵客戶、關鍵市場的選擇、營銷手段、營銷模式、營銷資料以及線索管理等等。
通過體系化的流程，看清賽道，看清市場和客戶，從蒙著打，變成瞄著打。
02、標桿公司是怎么做的？
其實以上醫療企業的困境，標桿公司在早年進入歐洲市場尋求新的增長點的時候，就曾經歷過。
（為了便于讀者理解，以下案例以專家第一視角呈現）
07年標桿公司進入歐洲，我們很天真的以為漫山遍野的都是客戶和大項目，而經過了兩年、三年跟進始終顆粒無收，被這種殘酷的現實打擊后，才認真考慮要做營銷規劃。
第一步，市場洞察
公司戰略層面已經洞察到歐洲市場是我們增長的主要陣地，但是在歐洲，選擇哪個區域，哪個國家，哪個客戶來突破的難題，擺在了我們面前。
最后，標桿公司選擇了以沃達豐來做突破，為什么呢？
因為沃達豐是通訊行業最頂端的一家企業，全球有近30張子網，遍布歐洲，美國、新西蘭、澳洲，非洲，只有打下這個標桿，才能撬開歐洲市場大門。
第二步，客戶洞察
我們分析沃達豐每個國家的網絡情況，基站數目，運維成本，所以能給客戶和公司算一筆總賬，清晰的說明如果公司研發解決了這個技術難題，并且在沃達豐打開，它的市場空間有多大？能給客戶未來的4G引入節省多少成本，帶來多大的消費市場增長？在5-10年的生命周期，我們能夠帶來多少歐元的收益？
同時在這個過程中，我們洞察到了沃達豐面臨的超級商業痛點：
運營商原來都是2G，3G的技術，如果現在要把4G加上去，甚至未來還有5G，給運營商造成了非常重的網絡負擔，原有的整個鐵塔要加重，甚至還要新建。
我們仔細測算，發現僅在德國一個國家，運維成本就已經需要4個億歐元，約等于40億人民幣。如果再加一個新的技術，可能要再加2-4億歐元，會產生極高的成本。
有了清楚的洞察，我們才獲得了客戶和公司的支持，可以進一步往下推動項目進展。
第三步，解決客戶超級商業痛點
只有幫助沃達豐的站點成本降低，人工維護成本降低，未來整個運營維護成本才能降低。當時我們就在思考，是否有新的產品形態和解決方案來把 2G、3G、4G功能給集成在一個產品里面？因為要實現這樣的技術，就需要驅動公司研發，把關鍵技術突破點的需求與研發后端要對接起來。
第四步，推動和客戶做聯合創新
1、推動客戶支持我們驗證，產品從0到1驗證的時候，是不可能在北京、上海這種大城市去做這樣的驗證，上線之后癱瘓打不了電話，會成為重大事故，所以我們和客戶對齊多次，選擇了人口較少的冰島進行驗證技術。
2、推動客戶支持我們測試，我們要想辦法找到一個天時地利人和的場地，來推動這個產品進行測試，正好我們的業務團隊在西班牙南部港口城市積累了成功應用案例，網絡情況也非常熟悉，所以又做了大量的策劃工作推動客戶讓我們應用測試。
3、推動產品的導入，有了前面的積累，最終我們在德國杜塞爾多夫這個美麗的城市，拿下沃達豐3億歐元的項目。SingleRan這款產品成功地打入了歐洲的高端市場，從而帶動了全球的市場，貢獻了千億美金的收入。
回顧突破沃達豐的經歷，由原來的市場、賽道看不清，到業務團隊認真的做好了營銷戰略的規劃，洞察看清了戰場和客戶，再到選擇了沃達豐這個客戶。
基于客戶的超級商業痛點，開展聯合創新，實現了客戶和公司雙贏，這一扭轉局面的態勢，都能看到“營”的重要性。
03、MTL如何提升“營”的能力，做大增量市場？
企業的資源是有限的，標桿公司無論是在面對開拓歐洲市場，還是14年要進入企業業務和消費者業務時，最頭疼的點是如何快速找到合適的細分市場，并且在合適的時機介入合適的細分市場，找到合適的客戶。
如何用有限的資源創造更多的線索和機會點甚至是合同？
標桿公司啟動了從市場到線索（MTL）關鍵業務流程的建設。圍繞機會點建立以“市場為中心”的業務流，解決市場洞察、市場管理、銷售賦能、營銷執行、營銷質量管理等問題，如今已經經過了10多年的迭代應用。
我們以市場洞察、市場管理和營銷執行為例。
1、市場洞察，看清戰場和競爭對手。
觀點不等于洞察，很多企業的營銷戰略，5年市場空間預測，絕大部分都是靠拍腦袋得出來的。
就算做了1000頁的市場洞察材料，如果無法形成能夠落地的行動建議，就不是好的洞察。
因為好的市場洞察，是要能預測的，主動的，可比的，能形成關鍵結論的。
前提是，要有組織、有方法。
第一，有組織，要有負責市場洞察和競爭對手分析的責任組織或角色。
第二，有方法，搞清楚具體場景，知道用什么方法來做市場洞察和競爭對手分析。
最終，通過市場洞察，看清戰場和競爭對手，輸出《企業5年市場空間預測》。
2、市場管理，找準戰場，制定市場規劃和策略。
MTL流程將細分市場分成3類：
H1成熟業務，主要針對核心業務，主要是市場的績效管理。
H2成長業務，營銷是重點工作，通過營銷擴大產品在細分市場的影響力。
H3探索業務，重點工作是投入，通過市場洞察、與客戶進行聯合創新，生產解決方案，然后再通過營銷活動，進行規模復制。
企業要在“無人區”尋找方向，“新客戶”才能發育出“新能力”。
所以針對不同的細分市場，我們要想明白市場和客戶要什么？我們應該如何滿足？
通過輸出《企業細分市場營銷作戰地圖》，在市場管理中，幫助企業看清市場，找到新增市場，有效管理市場，才更能有效支撐業務增長。
3、年度市場營銷活動策劃與執行，打贏年度市場營銷活動戰。
前面提到，當企業面臨銷售喇叭口不夠大，線索不足等問題時該如何解決？
許多企業被動的獲取一些線索，比如陌生拜訪、熟客轉介紹、網絡收集、展會信息等等。
這些動作僅僅停留在了收集線索，而不是挖掘線索的范疇，停留在簡單的響應客戶的需求上，沒有主動地去挖掘客戶的痛點和更深層次的需求。
要通過年度營銷規劃，輸出《企業年度營銷規劃日程表》，做出有效行動，才能變被動為主動，做大公司的喇叭口，打贏年度市場營銷活動戰。
04、幾點建議
工業4.0時代，國內企業如何主動出擊，在那些細分領域市場，超越國際廠商？
企業要想持續煥發生機，獲得增長，不能再單純地依賴傳統的“銷”了，必須變被動為主動，提升“營”的能力，達到“營”“銷”并重。
這就需要企業總裁、營銷副總、銷售總監、戰略Marketing等負責人看清問題，學習標桿。
1、看清營銷戰略問題：目前公司營銷戰略到執行存在什么問題？該如何解決？
2、學習先進標桿：標桿公司為什么要做營銷戰略，怎么做好營銷戰略？遇到了哪些困難？
3、輸出改進計劃：研討企業現在營銷戰略到執行的改進計劃，誰來負責改進等等。
來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆：商文兵、陳漢君
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