善弈者謀勢，善謀者致遠，不善弈者謀子。
在大客戶的經營中，很多企業常常驚訝于友商的硬實力，止步于龐大而復雜的客戶需求。
其實想要拿下大客戶的“天字一號工程”，往往不能著眼于短期利益，“謀勢”可以讓你關注客戶的核心需求，“致遠”可以讓你關注長期利益。
只有“善謀致遠”，才能體現出“經營”之道。
為此，我們采訪了喬諾To B營銷產品線資深專家，以一個案例，深度剖析標桿公司是如何在大客戶經營中尋求突破的。（為了方便閱讀，以下第一人稱，為專家視角。）
01、天字一號工程的項目背景
某年3月初，國內第五大電信運營商中國T通掛牌成立，成立之后的第一個重大項目浮出水面：T通本地網建設項目“天字一號工程”，因為T通要想參與其它電信運營商競爭，就必須進行電信本地網的建設，而T通在這方面的基礎完全是空白。
項目分為兩期進行：一期項目：各省會城市本地網建設；二期項目：J省內五個城市本地網交換設備建設項目。
作為一個城市的本地網，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的設備選型情況會直接影響到以后其它城市的設備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。
競爭情況：該項目是由T通總部對國內三個知名廠家進行招標，但各省分公司有權自己選擇機型。除標桿公司以外，另外兩個廠家分別為B公司和Z公司。
因電信行業的特點，對設備供應商而言，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰略格局的劃分，所以各廠家非常重視。
我們公司也成立了3個人的項目組負責該項目，由我全權負責客戶關系平臺的建立和項目協調、另外兩位同事負責技術推廣工作。
02、天字一號工程的項目分析
接到任務后，最重要的事是先做深入的調查研究，所以我們使用了5個工具：組織權利地圖、決策鏈、關鍵人物畫像、設備運營格局圖、SWOT分析來深度理解客戶。
1、分析J省T通內部的組織結構；
2、對該項目的決策鏈展開了分析；
3、了解關鍵人物的個人背景與彼此之間的關系；
4、了解相關各廠家與J省T通交往的歷史和現有設備使用情況；
5、根據了解的情況對項目進行SWOT分析。
綜合調查情況來看：B公司是我們的主要競爭對手。
我們公司的設備在J省T通以往只有少量的應用，客戶的反映也一般。
我司優勢：設備功能比較強，有一定的品牌優勢。
我司劣勢：價格相對較貴，而且客戶關系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。
B公司優勢：B公司與客戶有長期的交往，關系密切，而且當時鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自客戶上層的支持，在與客戶關系上占有明顯的優勢。
B公司劣勢：在客戶已有八千門的交換機在網上使用，由于設備比較陳舊，功能較差而且運行不穩定。
Z公司優勢：設備性能與我司不相上下，優勢在于其設備價格低、市場策略靈活。
Z公司劣勢：產品在J省T通從沒有過應用，同樣沒有客戶關系基礎。
03、天字一號工程的項目突破
一、 堅持以客戶為中心
在分享突破大客戶的方法和技巧之前，我認為對業務團隊最重要的是，以客戶為中心的思想和原則要貫穿項目始終，作為接觸客戶的橋頭堡，又沒有合作基礎，如何取得客戶的信任才是我們突破的第一步。
關鍵是讓客戶感受到我們是站在客戶的立場去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就是設身處地為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時，都要告訴客戶這樣做對他的好處。
比如T通的市場人員都是技術維護出身，沒有絲毫的市場經驗和意識，我就利用我在這方面的優勢，和他們探討T通未來如何經營，主動為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經理的名義，為他們拓展重要的客戶。
在客戶要進行網絡規劃設計時，我們主動和他們一起連續幾天干到深夜。當發現他們的建設思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇T通市場分析報告，為客戶做市場的SWOT分析并提醒他們在電信網建設中應注意的問題等等。
我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。
二、抓住客戶主要需求
一期項目從開始運作到最后的投標日期只有不到三個月的時間，形勢非常緊迫，不能按照慣例先拉近客戶感情再打入產品，因為短時間內客戶關系上無法超越B公司。
所以，我們只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。
T通處于建設初期的三無狀況：“沒有設備，沒有市場，沒有電信運營的經驗”，對未來的發展很迷茫。我們用馬斯洛需求層次理論進行分析：客戶需求應該在安全需求的層次。
把握住這一點，就確定了我們市場關系的切入點。
我有十幾年在電信行業的工作經驗，對電信的建設和運營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和迫切想知道的。
于是在與客戶交往的時候，我沒有一味地去宣傳公司產品優越性，而是和客戶暢談電信運營商的建設和經營之道，所以客戶非常樂于與我進行交流，客戶關系也迅速地建立起來，同時也把握住了客戶的本地網建設的思路。
三、發現問題，引導客戶
客戶關系雖然建立起來了，但產品卻沒有得到客戶的完全認可。
因為客戶長期使用B公司的交換設備，熟悉和了解相關設備的操作和維護，雖不是十分滿意，但客戶并不打算引進新的機型，并表示：“聽說你們公司交換機的模塊功能比較強，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局（鏈接多個交換機的設備）我們還是要用B公司的，因為我們原來就用他們的設備，對它比較了解”。
這對我們來說非常嚴重，因為在電信行業中，如果在電信本地網中不能占據匯接局這一戰略制高點的話，就只能充當一個配角，隨時都有可能被擠出本地網。
在這種情況下，靠強力的推銷不起作用。我們沒有急躁，而是冷靜地通過詢問來使客戶發現問題，尋找機會，引導客戶。
策劃之后，我們就有意識地尋問客戶B公司設備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中發現了機會：客戶說他們使用的B公司八千門交換設備不具備局間計費功能(事實上B公司的新設備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結算只能完全由中國電信說了算，估計每個月損失十幾萬元。
于是我們進一步尋問客戶：“如果八千門的交換機一個月損失十幾萬的話，那么將來T通發展到幾十萬門、幾百萬門的時候將會怎么樣呢?”
經過引導，客戶意識到了問題的嚴重性。
同時，我們在技術交流時，著重介紹局間計費功能和由此能為客戶帶來的經濟利益。使得客戶完全動搖了對B公司交換設備的信心，開始相信我們公司。
最終，一期項目三萬七千門交換設備被盡收囊中，并為下一步拓展市場打下良好基礎。
四、因勢利導，擴大市場空間
省會城市由于一期項目被我們全部獲得，二期項目J省內五個城市本地網交換設備建設項目隨之而來。
J省經濟發達，市場潛力很大，但由于客戶在當時看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所以另外四個城市的交換機建設總量只有二萬多門。
這樣小的建設量不僅難以滿足客戶的市場發展需要，也不足以使我司交換設備占據市場的主導地位。
同時，將價格昂貴的主控設備分攤到這么少的用戶線上，會使平均價格變得極高，用戶也不可能接受，這種情況下必須想辦法擴大客戶的建設量。
恰好此時，為了幫助其它辦事處建立市場關系，我為S市T通進行了一次市場培訓。
回來后，我借機把S市T通在本地網建設上的大膽做法“介紹”給客戶，從側面對客戶施加影響。同時，親自為客戶拓展了幾個重要顧客，樹立起客戶對市場前景的信心。
此時T通總部也對J省T通提出了擴大建設量的要求。在內外因素的共同影響下，客戶把建設量逐步擴大到了三十幾萬門，一躍成為全國T通各分公司建設量之首，使我們有了更大的市場空間。
五、如何應對激烈的市場競爭？
B公司一期項目失利后，在二期項目全都重兵投入，市場競爭白熱化。
各個公司的產品都有其特點，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度地發揮自身優勢。
B公司的本地網設計為匯接局下帶若干人，需要有人值守的運維。標桿公司的設計則是匯接局下帶若干個不需要人員值守的模塊。
1、把握客戶的思路
如何把客戶的思路引導到我們的軌道上來呢?
在與客戶的交流中，我們從電信經營的角度與客戶探討如何才能減員增效，如何才能及時靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發揮我司設備優勢的地方。
客戶接受了我們的經營思想，其建設思路也就納入了我司的軌道，并且我們幫助客戶做本地網設計，這樣客戶購買意向也就必然傾向于我司的產品了。
2、強調利益，克服缺點
處于建設初期的客戶資金十分緊張，雖然客戶對我們的設備高度認可，但我們的價格是三個廠家中最高的。
如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，而友商為了搶市場，向客戶許諾給予更多的優惠條件，使客戶在給我們多大的市場份額問題上產生疑慮。
所以在交流中充分闡述我們的設備的優勢所在，強調產品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產出的角度算一筆賬，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入是值得的。
最終客戶意識到了長期價值，表示愿意盡可能多地選用我司的交換設備。
3、有條件讓步，一箭雙雕
投標日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。友商不僅各自拋出更優惠的條件，而且通過高層關系向客戶施加影響。
但是，我們考慮的不僅是二期項目的市場占有率問題，還有為下一步傳輸設備進入埋下伏筆的問題。
在當時的情況下，要百分之百的占有市場是不可能的，為了盡可能多的占有市場，我們適時提出了優惠條件：如果客戶購買我們的設備超過二十四萬門的話，將免費贈送八千門設備。其中還特別聲明，這八千門設備是可以等價轉換成其它通信產品。
我們預估客戶訂購的三十幾萬門的設備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門設備對客戶并不十分重要。但可以預見的是，交換設備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。
由于我們提供了這樣的優惠承諾，使客戶更加堅定了使用我們設備的決心。
在二期項目招標中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購我們交換機設備約三十萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個本地網的匯接局全部使用了我們的設備，而其他友商只各自得到一個縣的端局。
“天字一號工程”由此結束，我們公司的交換設備在J省T通本地網上已占據了絕對的主導地位。
4、有所為，有所不為
拿下了J省T通交換設備項目后，公司其它產品部門也都想利用這個客戶平臺，銷售自己的產品，如通信電源配線架等。
在與客戶交流之后，我們決定放棄在銷售這些產品上的努力。因為，大客戶銷售的特點之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個決策群中的所有人支持幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。
這個項目中，交換設備作為本地網核心產品，其好壞直接關系到客戶集體利益和決策者個人利益。所以，決策者在選擇使用我們公司交換設備時能頂得住來自上級壓力和內部的反對意見。
但如果要使決策者全部使用一家公司的產品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，像電源、配線架之類的產品，質量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級領導推薦的產品，給上級面子還領導人情。
基于這樣的考慮，我們把下一個重要的產品銷售目標放在了傳輸設備上。
5、把握節奏，步步為營
在大客戶項目銷售過程中，抓住客戶最迫切關心的問題，抓住重點，才能把握節奏。
交換設備和傳輸設備作為本地網建設的基礎對廠家而言同等重要，我們在拿下二期項目前，就已經提前一步提醒客戶該考慮傳輸設備問題。
等到客戶已經拓展了一些用戶，對傳輸設備的需求已經迫在眉睫，我們才開始對傳輸產品進行介紹。
由于客戶資金非常緊張，拿不出一筆錢來購買傳輸設備。我們不失時機地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈送的八千門交換設備等價轉換成傳輸設備，客戶非常高興地接受了我們的建議。
緊接著，我們又從提高客戶經濟收益的角度出發，向客戶推薦華為公司的智能網產品。
傳輸設備已經順利地“送”進了客戶的本地網，搶占了市場先機，智能網項目也已經提上了日程。
回顧大客戶的拓展歷程，拿下這個天字一號工程，我們既沒有靠送厚禮，也沒有靠請客戶吃大餐。
項目組深深地感受到，大客戶的經營要“善謀”，要有理性的思考，系統的分析和具體的作戰方法。還要“致遠”，靠多年實戰經驗的積累，在最佳實踐中加深對大客戶經營的理解和認識。
來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆：商文兵，陳漢君
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