TOB企業(yè)在經(jīng)營(yíng)大客戶(hù)中，會(huì)遇到各種問(wèn)題：
企業(yè)有雄心壯志，但銷(xiāo)售組織能力跟不上，怎么辦？
銷(xiāo)售、產(chǎn)品研發(fā)、交付服務(wù)等部門(mén)協(xié)同性差，怎么辦？
銷(xiāo)售業(yè)務(wù)單元如何實(shí)現(xiàn)從銷(xiāo)售向經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)型？
對(duì)不同業(yè)務(wù)如何做好差異化管理？
如何平衡好中央集權(quán)和運(yùn)作效率？
企業(yè)的銷(xiāo)售體系如何建設(shè)，并能不斷迭代演進(jìn)，支撐持續(xù)增長(zhǎng)？
......
問(wèn)題各種各樣，五花八門(mén)。但這些問(wèn)題的本質(zhì)，都是常識(shí)的問(wèn)題，是有沒(méi)有打好基本功的問(wèn)題。
任正非先生說(shuō)：“成就一個(gè)大品牌，必須把基本功做好。”
華為就是通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，夯實(shí)了基本功。不斷向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，向IBM學(xué)習(xí)，向蘋(píng)果學(xué)習(xí)，向一切先進(jìn)的企業(yè)和個(gè)人學(xué)習(xí)。
我們向華為學(xué)習(xí)，最核心的也是學(xué)習(xí)華為的基本功，機(jī)制和流程，學(xué)習(xí)那些以為是常識(shí)的東西。
善弈者，通盤(pán)無(wú)妙手，善戰(zhàn)者，無(wú)赫赫之戰(zhàn)功。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，真正能打勝仗的，是對(duì)常識(shí)的熟練運(yùn)用，以及扎實(shí)的基本功。
那么我們?cè)搶W(xué)習(xí)哪些常識(shí)和基本功呢？
3月24-25日，喬諾在上海召開(kāi)了主題為《大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)：讓每一個(gè)客戶(hù)都成為利潤(rùn)中心》的訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)。
有3家不同行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者帶著對(duì)大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的痛點(diǎn)來(lái)到了喬諾，進(jìn)行了深入研討。擁有ToB、ToG豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的周振老師圍繞“大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)”與來(lái)參加訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)的企業(yè)做了為期兩天的“基本功”訓(xùn)練。
學(xué)習(xí)哪些基本功？
以夯實(shí)基本功的方法和工具SOTI模型和兩環(huán)三核心四要素為例。
SOTI模型，S-Strategy（銷(xiāo)售戰(zhàn)略），O-Organization（組織陣型），T-Tactic-（打法套路），I-Incentives（人才培養(yǎng)）。
我們說(shuō)，大道至簡(jiǎn)。SOTI模型是基于營(yíng)銷(xiāo)體系搭建的模型，旨在幫助企業(yè)構(gòu)建適應(yīng)自身發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)體系，擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴(lài)，使企業(yè)要做的事，從輸入到輸出，簡(jiǎn)潔有效的連通，盡可能減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。
管理體系看似無(wú)生命，實(shí)則有生命。它的無(wú)生命體系會(huì)在管理體系中代代相傳，它的生命在于管理體系會(huì)持續(xù)迭代，一代一代，越來(lái)越成熟。
當(dāng)管理體系規(guī)范運(yùn)作的時(shí)候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶(hù)需求。因?yàn)榭蛻?hù)需求是永存的，因此這個(gè)魂也是永恒的。
如果說(shuō)SOTI模型更偏向營(yíng)銷(xiāo)體系的搭建，“兩環(huán)三核心四要素”，更注重的是基于TOB營(yíng)銷(xiāo)底層邏輯的解決方案。
因?yàn)門(mén)OB企業(yè)遇到的大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，最終都能落在“兩環(huán)三核心四要素”中的某個(gè)或者某幾個(gè)要素上。
要么是戰(zhàn)略的問(wèn)題，要么是組織的問(wèn)題，或者是考核激勵(lì)的問(wèn)題。企業(yè)是否做了以客戶(hù)為中心的銷(xiāo)售戰(zhàn)略解碼，以客戶(hù)為中心的組織陣型建設(shè)，人才培養(yǎng)方面，考核、激勵(lì)、沖鋒文化建設(shè)等等。
通過(guò)兩環(huán)三核心四要素模型，找到問(wèn)題的根因，再對(duì)癥下藥。
基于兩套模型和具體的工具方法，根據(jù)企業(yè)實(shí)際問(wèn)題，設(shè)計(jì)了有針對(duì)性的演練，通過(guò)演練，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)方法和工具，看到自身的問(wèn)題。
遇到了什么問(wèn)題？
那么，他們都遇到了哪些問(wèn)題？
比如，有的是協(xié)同困難的問(wèn)題。說(shuō)說(shuō)我們的現(xiàn)狀，我們集團(tuán)產(chǎn)品線比較多，客戶(hù)經(jīng)理在面對(duì)這么多產(chǎn)品線的時(shí)候，就會(huì)遇到很大的協(xié)同問(wèn)題，導(dǎo)致客戶(hù)體驗(yàn)變差。
存在一些串聯(lián)組織的問(wèn)題，客戶(hù)經(jīng)理可能為了成單，會(huì)對(duì)客戶(hù)做出過(guò)度的承諾，到交付環(huán)節(jié)可能實(shí)現(xiàn)不了。
比如，有大客戶(hù)戰(zhàn)略的問(wèn)題。我們內(nèi)部研討的關(guān)于大客戶(hù)的分層分級(jí)，總共分為5個(gè)等級(jí)。
比如戰(zhàn)略客戶(hù)，主要聚焦的是行業(yè)的頭部企業(yè)，判斷戰(zhàn)略客戶(hù)，有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
1）年采購(gòu)額大于或等于1000萬(wàn)；
2）采用清單制，行業(yè)TOP3客戶(hù)。
價(jià)值客戶(hù)，主要有：
1）8條行業(yè)線負(fù)責(zé)的客戶(hù)；
2）年度采購(gòu)金額大于等于500萬(wàn)的客戶(hù)。
潛力客戶(hù)，從收入角度來(lái)講，年度采購(gòu)額大于等于100萬(wàn)，有復(fù)購(gòu)需求。還有普通客戶(hù)和一般客戶(hù)。
其中戰(zhàn)略客戶(hù)占比為2%，價(jià)值客戶(hù)為4%，潛力客戶(hù)30%，普通客戶(hù)和一般客戶(hù)占比64%。
但這個(gè)分層分解還有很多可以?xún)?yōu)化的空間，比如，普通客戶(hù)和一般客戶(hù)區(qū)別不是很大，不用單獨(dú)區(qū)分出來(lái)。戰(zhàn)略客戶(hù)和價(jià)值客戶(hù)，占比太少了，說(shuō)明客戶(hù)結(jié)構(gòu)有問(wèn)題，需要改善等等。
還有壓力不傳遞的問(wèn)題，銷(xiāo)售組織能力跟不上的問(wèn)題，作戰(zhàn)組織配置的問(wèn)題，考核激勵(lì)的問(wèn)題等等。
所有的問(wèn)題，其實(shí)都能對(duì)應(yīng)到前面的兩個(gè)工具和方法上，比如戰(zhàn)略，組織，考核激勵(lì)等。
而這些都能回歸到常識(shí)的問(wèn)題，有沒(méi)有把常識(shí)做實(shí)，有沒(méi)有堅(jiān)持做正確的事。
有什么收獲？
通過(guò)兩天的學(xué)習(xí)與演練，參與訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)的企業(yè)都有哪些收獲呢？
A公司：這次回去一定要做點(diǎn)什么。
我們是一家新能源為主的公司，這兩天講的很多內(nèi)容，對(duì)我們啟發(fā)是非常大的。
比如，大客戶(hù)分層分級(jí)，我們以前做過(guò)，但已經(jīng)有很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有更新了，比如市場(chǎng)洞察，我們雖然知道，但到底應(yīng)該從前線洞察，還是從總部洞察，沒(méi)有具體落實(shí)。
如果我們要做一次變革或者升級(jí)，最重要的是從文化上著手，達(dá)成全員共識(shí)，建立相應(yīng)的機(jī)制。
我們?cè)趦?nèi)部有沒(méi)有建立一套機(jī)制，有沒(méi)有營(yíng)造一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境，讓大家可以暢所欲言。讓一線的壓力，可以無(wú)依賴(lài)地傳遞到各個(gè)部門(mén)。
我們哥幾個(gè)在這抱怨，一線的兄弟們呢？大家抱怨和壓力不能都停留在各自的團(tuán)隊(duì)，其他部門(mén)，老板都不知道發(fā)生了什么，需要在內(nèi)部建立一種機(jī)制和文化，把壓力傳遞下去。
另外，在內(nèi)部考核、人員評(píng)估方面還存在一些障礙，我們有相關(guān)的理念，也有相應(yīng)的考核機(jī)制，但是沒(méi)有很好的執(zhí)行。
所以，就一句話，今天回去一定要做點(diǎn)什么。
B公司：把項(xiàng)目落地放入今年的工作考核中。
這兩天的學(xué)習(xí)對(duì)我們來(lái)講，不僅僅是變革的開(kāi)始，更應(yīng)該是從0到1創(chuàng)建營(yíng)銷(xiāo)體系的開(kāi)始，因?yàn)槲覀円郧盃I(yíng)銷(xiāo)部是兼任的狀態(tài)，分公司的老大在總部兼任。所以有一些基礎(chǔ)的框架，但沒(méi)有形成體系。
這次學(xué)習(xí)之后，接下來(lái)我們會(huì)有幾個(gè)動(dòng)作：
1、回去之后，我們下一步要做的是完善本次學(xué)習(xí)，推出1.0版本的作業(yè)。
2、通過(guò)成立大客戶(hù)項(xiàng)目組，明確大客戶(hù)分層分級(jí)管理機(jī)制，并在我們本次來(lái)參加訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)的分公司先打樣落地。并把本次項(xiàng)目落地放入我們今年的工作考核中。
3、這次還有一個(gè)很大的啟發(fā)是，要在公司內(nèi)部建立責(zé)任共擔(dān)、利益共享的機(jī)制，用機(jī)制和流程的確定性，對(duì)抗人性的不確定性，把組織的壓力無(wú)依賴(lài)的傳遞到每個(gè)崗位，把個(gè)人的優(yōu)秀變成組織的優(yōu)秀。
對(duì)于最后一點(diǎn)，我自己很有體會(huì)，我們團(tuán)隊(duì)很多都是工作了一二十年的同事，我們是有基礎(chǔ)建立壓力傳遞機(jī)制和文化的。
C公司：做好營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，做好業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。
這次學(xué)習(xí)，我們感觸還是很深的。我們從2021年下半年開(kāi)始接觸，去年一年其實(shí)是最難的，變革很難落地。
今年我們把大客戶(hù)組織建立起來(lái)了，以前我們是以區(qū)域?yàn)橹鳎锌蛻?hù)都是一種打法，今年我們建立了大客戶(hù)組織，有8個(gè)條線，這次我們挑了五個(gè)，作為局部試點(diǎn)。
1、這次學(xué)習(xí)之后，我們短期的目標(biāo)是，做好營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，做好業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。
2、最重要的一件事，還是落地。通過(guò)這次學(xué)習(xí)，達(dá)成自上而下的共識(shí)，用好的方法和流程，幫助我們更好的落地。
觀點(diǎn)/ 喬諾咨詢(xún)ToB營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品線專(zhuān)家團(tuán)；主筆/ Lisa
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