人才到底是成本還是投資？
18年華為公司工作經(jīng)驗、榮膺“藍血十杰”獎的前干部部部長、后備干部系主任胡賽雄老師：
很多企業(yè)把人才當成成本，為了一二個人員的編制和工資而斤斤計較，結(jié)果可能因為人員投入不夠而錯失機會。
正確的做法應該是把人才當成投資，人才短期內(nèi)可能創(chuàng)造的價值有限，但長期來看，只要做好相應的人才管理機制，人才一定會給企業(yè)帶來更大的價值。
華為對于人才的投入向來就是大手筆，每當有新的機會出現(xiàn)的時候，華為大量招募人才，集中火力進行猛攻。所以，作為老板應該算大賬，而不是計較個別員工的成本。
2020年10月25日，來自大疆科技、創(chuàng)維集團、劍南春、麥克韋爾等20多家企業(yè)的50余名高管和核心骨干帶著滿滿的求知欲和使命感，參加了喬諾商學院在深圳舉辦的人力資源公開課，共同探討“如何鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊伍”。
本次課程由重量級大咖——18年華為公司工作經(jīng)驗、榮膺“藍血十杰”獎的前干部部部長、后備干部系主任胡賽雄老師擔綱授課。
干部管理的底層邏輯是什么？
華為干部管理的底層邏輯：沖鋒的建制比勝任重要；干部與人才標準：績效、能力、價值觀、品德；創(chuàng)造亞穩(wěn)態(tài)；要滴灌而不是漫灌。——華為公司前干部部部長、后備干部系主任 胡賽雄
胡老師通過四個方面深度剖析了華為干部培養(yǎng)最實戰(zhàn)實用的底層邏輯，這些方法是華為三十多年逐步探索出來的最為直接有效的管理方法，更加貼合中國企業(yè)的干部管理。華為能夠從幾十億到近萬億的規(guī)模，離不開這套干部管理的方法。
1、沖鋒的建制比勝任重要
⊙ 降低對人的要求
很多企業(yè)認為選擇員工應該都符合條件了再去升職，企業(yè)的業(yè)績其實是由那些看上去不勝任的人創(chuàng)造的。在人才管理中，不能把個別英雄人物的表現(xiàn)，作為組織的標準！如果一個能力很強的老板以自己的標準去要求下屬用人，那么他會發(fā)現(xiàn)下面無人可用。所以，不降低人才的能力假設(shè)和道德假設(shè)，天下無可用之人。
⊙ 因崗用人，用人所長
華為對不同干部的能力要求:
高層要有決斷力，企業(yè)最大的成本，是方向走錯。所以選高級干部一定要選決斷力強的，能把握方向的；
中層要有理解力，承上啟下：準確理解公司領(lǐng)導意圖，承外啟內(nèi)：精準理解前線業(yè)務訴求；
基層要有執(zhí)行力：基層要砍掉自己的腦袋，掌握的高層信息少，就不要操老板的心。
⊙ 能力建在組織上：最有效方式是輪崗
提高人才能力最有效的方式就是輪崗，同時，通過輪崗，逆向找到組織的問題，完善組織能力，如果發(fā)現(xiàn)輪崗不了，那就反向說明能力建在人身上，而不是組織身上，就需要反思組織存在的問題了。企業(yè)家可能會擔心輪崗的人不懂新業(yè)務怎么辦？其實輪崗中的一個重要原則就是讓有經(jīng)驗的人輪崗去干新業(yè)務，新人輪崗去干成熟業(yè)務。可以極大的提高成功率。有經(jīng)驗的人已經(jīng)成功做過之前的崗位，去新的業(yè)務成功概率比較大，而對于新人來說，到成熟業(yè)務上，不會有大的差錯，畢竟業(yè)務已經(jīng)標準化。
2、干部與人才標準：績效、能力、價值觀、品德
華為的干部與選拔有四個標準：
績效，是最基礎(chǔ)的標準，是分水嶺；
能力，決定這個人調(diào)到新的崗位上到底匹配不匹配；
核心價值觀，代表這個人愿不愿意為企業(yè)付出；
品德，是在關(guān)鍵的時候決定一個人能不能經(jīng)受考驗，平時是沒辦法進行考核的。
3、創(chuàng)造亞穩(wěn)態(tài)
華為有近20萬員工，為什么能保持活力？原因在于華為善于營造一個亞穩(wěn)態(tài)的機制。就如同處于戀愛關(guān)系中的兩人，在女生沒有同意但是欲拒還迎的時候，男生會欲罷不能，但是如果明確告訴他同意或者不同意，他都會失去這種亢奮的狀態(tài)。亞穩(wěn)態(tài)會讓每個人都處于很不安全的狀態(tài)。
輪崗就是在一個創(chuàng)造亞穩(wěn)態(tài)的機制，每個人都在會與不會之間游走，這種高度激發(fā)的狀態(tài)，最大的激發(fā)了每個人的活力。對于人才來說，在亞穩(wěn)態(tài)叫人“材”（欠勝任），能力和崗位要求有適當差距，可以形成內(nèi)驅(qū)力。而人“材”則會被內(nèi)驅(qū)力驅(qū)動，泵到新的高度，轉(zhuǎn)化為人“財”（組織價值最大化）。
4、要滴灌而不是漫灌
在培養(yǎng)人才后備的時候很多企業(yè)把一個干部的后備固定成某幾個候選人，其實這樣做是非常不利的，被指定的幾個人會想著自己怎么還沒有被晉升，會滋生不滿心理，同樣的在圈子外的人會認為自己沒有機會了，反正沒有機會成為干部，反而會導致員工失去斗志，所以企業(yè)發(fā)展未來管理者的第一個原則是必須發(fā)展所有的管理者。
除此之外培養(yǎng)干部還有以下原則：
培養(yǎng)未來的管理者必須把焦點放在明天的需求上；
只有視企業(yè)為整體，才能提升一個人的視野；
絕對不應該給管理者一份非實際工作的工作，不要求績效的工作；
真正重要的是自我發(fā)展，知識是勞動的準備過程；
當員工的工作范圍改變時，往往也同時滿足了個人發(fā)展的需求；
在大型組織中，特殊的培訓管理者活動是必要的輔助工具。
【專家核心觀點與金句】
1、不要把個別英雄員工的表現(xiàn)當作組織的標準。能力很強的老板如果以自己的標準要求下屬會導致大樹下面寸草不生。
2、對于人才的管理有兩種思維，一種是成本思維，把人才當成成本，另一種是把人才當成投資，對于未來預期很強。企業(yè)家應該要用投資思維而不是成本思維看待人才。
3、怎么衡量一個人有沒有領(lǐng)導力？領(lǐng)導力衡量的唯一標準就是有沒有產(chǎn)生實際的商業(yè)結(jié)果。
4、最好的公司發(fā)展，就是給人才不斷的提供機會上戰(zhàn)場，給公司創(chuàng)造價值的同時，順帶著把人才發(fā)展了。
5、企業(yè)只有兩種人，一種是跟的上的人，一種是跟不上的人。干部培養(yǎng)就是要建立一套選拔培養(yǎng)的機制。
6、如何創(chuàng)造更多的崗位給員工晉升，退休和淘汰會解決一小部分，而最重要的是業(yè)務有發(fā)展，事業(yè)不發(fā)展，人才就不會發(fā)展。
……
以下是課程現(xiàn)場的學員提問或老師分享中講到的真實場景（受篇幅限制，僅作部分展示）：
場景一
讓英雄的能力成為組織的能力可以通過三個方面：
第一，流程化。
第二，傳幫帶。
第三，讓優(yōu)秀的員工做一些分享。
但優(yōu)秀的員工不愿意分享怎么辦？
胡老師：要從人性的角度去考慮這個事情。如何讓牛逼的人愿意給學員講課。
華為大學的夜校給講師設(shè)置了一個學員募捐，而這個募捐的金額當中50%會分給老師。同時，還在平臺上打廣告，如果老師講得好會在平臺上說某某老師上課募捐得到XX錢。另外，華為大學的老師去講課，在上班期間是帶薪的，這樣老師就很愿意去分享。
場景二
如果強制執(zhí)行輪崗，可能會有很多員工因為不愿意輪崗而流失，這對企業(yè)來說可能會是非常大的打擊，怎么解決？
胡老師：循序漸進，就像中箭之后，不要一把拔掉，否則就會失血過多死去，那么可以先把箭頭鋸斷，然后在處理。干部輪崗也是如此，可以先區(qū)域跟區(qū)域輪一下，然后在做體系的輪崗。
比如華為進行輪崗的時候。員工不愿意到國外輪崗，那么公司就要求國內(nèi)做銷售的要有海外銷售的經(jīng)驗才能晉升，國內(nèi)的銷售就愿意到國外去輪崗，而當員工輪崗期限滿了怎么辦？再擴大范圍，這個時候華為下達一個文件要求國內(nèi)的管理人員要晉升必須要有海外銷售服務的經(jīng)驗。
場景三
人才密度要有余量，但是企業(yè)利潤有限怎么辦？
胡老師：企業(yè)人才密度一定要保有余量，否則遇到什么問題的時候，企業(yè)就會損失更大的機會，企業(yè)要算大帳，有一定的人才投入才能產(chǎn)生更多的利潤。
比如華為一旦開拓什么新業(yè)務就千軍萬馬壓上去，四百人不行，就六百個人上去。其實人才是最便宜的資源。人是活的，不是死的東西或產(chǎn)品，能給你創(chuàng)造價值，用錢搞定的事情都不是大事。
場景四
輪崗要怎么做？
胡老師：輪崗的意義：能力建在組織之上，最有效的方式就是輪崗，輪崗可以讓每個人都處于激活狀態(tài)。
輪崗難的原因：部門不想挪，不是因為真的挪不走，而是領(lǐng)導不想挪，這個人好用。
輪崗的原則：
1.一般三年就要調(diào)整崗位，最多四年換崗。因為人的天性就是會任人唯親，形成干部板結(jié)。
2.中高層輪崗、流動，基層穩(wěn)定。中高層不一定專業(yè)，但是基層一定要專業(yè)，比如財務總監(jiān)不一定專業(yè)，但是下面的會計必須專業(yè)。每年華為會有一個指令性調(diào)令，產(chǎn)品解決方案從研發(fā)調(diào)過來，財務的調(diào)到銷售，銷售的調(diào)到人力資源等等。同時，新業(yè)務讓老人做，老業(yè)務讓新人做。
華為在激勵機制上有很多值得學習的創(chuàng)新，背后究竟是什么底層邏輯呢？如何激發(fā)組織活力提升組織整體績效呢？歡迎參加《向華為學習：激活組織的績效與激勵機制設(shè)計》學習！
來源：管理的常識；作者：王成
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