今天給各位分享一個干部管理的案例，一家消費品頭部企業每年保持30%的業績增長，但是，在高速發展的過程當中，發現人才儲備遠遠不夠。
我們進去之后做了一些調研，發現選拔不出人才，并不是真正沒有人才，公司保持如此高速的增長，怎么會沒有人才呢？而是在選拔的機制上出了問題。
選拔的時候，他們總是對照著勝任的標準，但其實符合勝任標準的人才是非常少的，我們于是給出建議：
第一，觀念要調整。大家一說到人才好像都是很厲害的那種，其實不應該是這樣的，在華為公司絕大多數業績是由不勝任的人完成的，勝任是一個偽命題，打成功了就認可，準備度不一定要很高。
第二，我們曾經輔導一家新能源公司，一開始也發現無人可用，后面我們把他們的人才發展的機制建立起來，如7級的員工總是想辦法升到8級，8級的員工我們總想辦法升到9級，每一層的人都有一個不斷進階的過程。后面的人再不斷進階。后面的人不進階，上面哪有人可用呢，就是要形成這樣的管理。所以更多的是把這套機制形成起來。
然后給他們一個實戰實踐的場景和環境，業績不錯，又經過了歷練，那么就勇敢提拔。
校驗能力的方式永遠是通過挑戰，而不是通過勝任模型去選�？傊o你機會去打一仗，證明你有這方面的能力，公司就認了。實踐是檢驗真理的唯一標準，還不用花錢。
我們每個季度都會在各個體系去篩選一批人，在公司進行評選，不斷篩選，就慢慢長出了不少人才，整個格局發生了巨大變化。因此我們看一個機制是不是一個好的機制，關鍵是看人才是不是能長出來，而不是要靠伯樂挖出來。
我們最后總結一下，干部選拔與發展的4個步驟：
第一，選擇在原崗位上表現優秀的人，但不要求是完美的人；
第二，給員工機會到上級崗位打一仗，證明自己；
第三，在新崗位上用6-9個月證明人才是可以的；
第四，前三個方面都吻合的話，就開始升職、調薪。
華為在激勵機制上有很多值得學習的創新，背后究竟是什么底層邏輯呢？如何激發組織活力呢？歡迎參加《向華為學習：激活組織的績效與激勵機制設計》學習！
信息來源：喬諾商學院
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