企業(yè)經(jīng)營了十多年，依舊要靠各種營銷來發(fā)展客戶，而不是老客戶轉(zhuǎn)介紹，一定有“妖怪”。經(jīng)驗告訴我們，當客戶購買的產(chǎn)品質(zhì)量出了問題，很多人其實是不會說的，只會殘酷地默默離開你。
因此，質(zhì)量就是阻礙企業(yè)發(fā)展的“妖怪”之一。本文將分享，質(zhì)量這只“妖怪”的5個盲區(qū)和真相。
盲區(qū)一：“我們的質(zhì)量是最好的”
很多人認為，自家的產(chǎn)品就是最好的，即使不是Top 1，最少也在前三。放眼同行，質(zhì)量領先，客戶反饋，也是“好評滿滿”。但，真的是這樣嗎？
根據(jù)貝恩咨詢的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，80%的企業(yè)認為，自己的產(chǎn)品是滿足客戶需求和體驗的，但實際上只有8%的客戶如此認為。兩者之間，存在10倍的落差。
10倍，一個驚人的差距，為什么差距會這么大？因為我們總是開著“十級美顏”看自己的質(zhì)量。
在產(chǎn)品的客觀使用場景中，一般只要沒有出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量事故，大量的客戶都是沉默的。所以看起來，好像客戶抱怨不多，質(zhì)量數(shù)據(jù)也不錯。
舉個例子，我們購買服裝的時候，往往會沖著一個品牌去下單，因為“知名企業(yè)”代表著質(zhì)量的保證。
然而實際上，卻經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)剪裁不到位、碼數(shù)不精準、甚至脫色掉色的情況。大家都知道服裝行業(yè)是很“卷”的，從業(yè)人員和企業(yè)家都很拼命很努力，但是這種質(zhì)量現(xiàn)象卻經(jīng)常發(fā)生。
所以，很多公司根本沒有認識到質(zhì)量問題在惡化，只是看起來，對客戶的需求把握得很好，響應速度很快。
在實際場景中，很多客戶的抱怨，都會被就地解決，就地閉環(huán)。大量的問題，都被一線業(yè)務團隊或質(zhì)量團隊就地消化，并沒有上升。
企業(yè)之所以會發(fā)生這種情況，導致客戶用腳投票，就是因為質(zhì)量的度量體系，沒有對準客戶真正的需求，而且也沒有客戶聲音的反饋渠道。
這讓我們不得不思考：質(zhì)量的度量體系是否盯住了客戶的感受和體驗，是否和客戶感知一致？質(zhì)量反饋的信息通道是否順暢，是否能無阻礙地傳遞給管理層？
質(zhì)量真相：質(zhì)量標準一定要對準客戶的應用場景、感知和體驗。
質(zhì)量要始終圍繞客戶，不要根據(jù)自己的視角定義。關于質(zhì)量評價，標桿企業(yè)是怎么做的呢？
1、用戶大會
通過用戶大會，直接聽到客戶的聲音、渠道的聲音，甚至邀請最終用戶一起來參會，一起來吐槽公司，當這些動作變成標準動作，就可以聽到客戶的真實聲音。
2、VOC調(diào)研
公司每年會做一次廣泛的客戶滿意度調(diào)查，比如了解最滿意/最不滿意的TOP3是什么？
VOC調(diào)研會覆蓋3000多個樣本，覆蓋客戶的主流角色，拿到廣泛數(shù)據(jù)，如硬件質(zhì)量、軟件質(zhì)量、服務質(zhì)量等，用這些數(shù)據(jù)做公司自身時間軸的比較，看是變好還是變壞。
同時，也會和行業(yè)內(nèi)友商做比較，看看是什么水平。這是通過獨立的第三方來做調(diào)查，非常客觀，調(diào)查報告的宣導會覆蓋全公司，從最高層到全員。
3、度量體系
最后的呈現(xiàn)，就是標桿企業(yè)度量體系的設計，其中包含了三個層次：用戶感知（NPS、客戶滿意度等）、結(jié)果質(zhì)量（事故數(shù)、返還率等）和過程質(zhì)量（發(fā)現(xiàn)缺陷密度、設計變更次數(shù)等）。
標桿企業(yè)參照業(yè)界標準，構(gòu)建了一套規(guī)范性、完備性、科學性、和業(yè)界標桿具有可比性的TL9000體系。
盲區(qū)二：質(zhì)量部為質(zhì)量兜底
多數(shù)企業(yè)對質(zhì)量問題最關心的是：批次問題。2019年，某制造企業(yè)一批次產(chǎn)品召回率高達20%，這么高的召回率，問題出現(xiàn)在哪里？
追責時各部門互相推諉。研發(fā)部抱怨，采購部對供應商管控不夠；采購部抱怨，設計容量不夠……公說公有理，婆說婆有理。
最終的結(jié)果是，質(zhì)量部“背鍋”，責令質(zhì)量部加強質(zhì)檢。
大多數(shù)企業(yè)的共識：建立質(zhì)量部不是為了評估質(zhì)量，而是為了解決質(zhì)量問題。
質(zhì)量部真的能對質(zhì)量問題兜底負責嗎？
我們常常聽到，很多公司的一把手說：“質(zhì)量部，你要把質(zhì)量抓一抓。”
實際上，質(zhì)量部抓質(zhì)量，只能加強檢驗，達到防止殘次品流出的效果。但真正的質(zhì)量問題，其實并沒有得到解決。
就像感冒了拿冷毛巾敷，看似快速有效，實際上“體質(zhì)問題”沒解決，病因沒解決。
受到專業(yè)度的限制，質(zhì)量部權(quán)利上可用的資源有限，就像“壓在山下的猴子”，從能力和授權(quán)角度，都無法對質(zhì)量承擔最終責任。
所以，讓質(zhì)量部門兜底質(zhì)量問題，相當于天方夜譚。那么，誰為質(zhì)量負責？
從質(zhì)量問題的產(chǎn)生和解決的角度來說，誰最懂業(yè)務，就應該誰對質(zhì)量問題負責。
質(zhì)量問題產(chǎn)生在哪里，誰就該為質(zhì)量兜底。因為業(yè)務（研發(fā)）最清楚，質(zhì)量產(chǎn)生的源頭在哪里。所以，真正該為質(zhì)量負責的是研發(fā)團隊。
具體怎么做？來看一家企業(yè)的變化。
去年，我開始服務于一家零售企業(yè)，當供應商出了問題后，是這么解決的：
首先，公司知道單憑采購部門一家，是搞不定根本問題的。導入IPD后，成立了跨部門重量級團隊，由產(chǎn)品線牽頭，拉通采購、研發(fā)、制造一起努力，采購指導供應商、研發(fā)負責優(yōu)化設計、制造負責優(yōu)化測試參數(shù)，三方努力解決了問題。
在這個過程中，還優(yōu)化了自己的產(chǎn)品，做了一些容性容差類的設計，提高了產(chǎn)品的工藝參數(shù)窗口。
質(zhì)量真相：業(yè)務（研發(fā)）一把手是質(zhì)量第一責任人，質(zhì)量部構(gòu)建的是管理體系、質(zhì)量管理的能力平臺。
如果某一個產(chǎn)品質(zhì)量不好，一定是對應的產(chǎn)品責任沒有拉通，項目組要對此負責；
如果整個公司的質(zhì)量水平不高，質(zhì)量管理體系或質(zhì)量部要對此負責。
盲區(qū)三：質(zhì)量標準可以讓步
如果公司的標準合格率是99.9%，一批產(chǎn)品合格率是98.9%，僅僅低0.1pct，該怎么處理？
這個時候，可能市場部會要求發(fā)貨，倉庫覺得庫存越來越大，你會怎么辦？
首先來說，標準是怎么確定的？是否合理？我們要從客戶視角來定標準，既然已經(jīng)制定了標準合格率是99.9%，那么98.9%就意味著，殘次品的增加，即貨物無形隱患也會增加，質(zhì)量問題也會增加。
如果我們迫于市場壓力、庫存壓力發(fā)貨，我們將親手擊穿自己的質(zhì)量標準。
標準是根據(jù)客戶的要求定義的。降落傘是非常典型的例子，沒有達到100%的合格率，就會出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量事故（生命）。所以質(zhì)量標準一定要嚴格，不能降低。
質(zhì)量標準降低，不僅會引發(fā)已發(fā)貨的質(zhì)量隱患，此外，還會使公司質(zhì)量文化發(fā)生問題，每次降低一點、每次降低一點，最后就會發(fā)現(xiàn)降低很多。
質(zhì)量真相：對質(zhì)量標準的堅守是我們的自尊心，任何僥幸在海量發(fā)貨面前都是必然。
拿我自己做個例子。
之前開發(fā)過程中，我經(jīng)常要求工程師們做同行評審。這個動作什么時候才算完成，才能往下走呢？是最后一輪評審，發(fā)現(xiàn)問題數(shù)為零的時候。很多公司的同行評審，只評一兩次，最多三次就差不多了，這是不夠的。
在日常工作中，把每個動作做到無缺陷，才是我們說的高質(zhì)量。所以，質(zhì)量標準不要輕易打破，只要打破一次，后續(xù)的變化會非常明顯。
盲區(qū)四：質(zhì)量與成本不可兼得
很多人說，質(zhì)量和成本是一對矛盾：做好質(zhì)量犧牲成本，做好成本犧牲質(zhì)量。“提高質(zhì)量水平，那就要提高成本；不是要降本嘛，降低一點質(zhì)量嘍。”
這其實是一個偷懶的想法，沒有用創(chuàng)新方案解決這個問題。
火箭的成本夠高吧，馬斯克是怎么在1/10成本下做到質(zhì)量的極致？
Space X通過創(chuàng)新做到：
1、10次回收，以前沒人敢做，Space X首創(chuàng)了回收，降低了成本。
2、設計上保證系統(tǒng)的可用性，采用“7+2”個發(fā)動機，即使2個有異常，火箭依舊正常使用，而且多發(fā)動機方案下，單個發(fā)動機功率變小，制造簡單而且成本低。
3、用商用級器件替代航天級器件，但通過三套并行工作，運行時三選二即可。同時，每個芯片做“1+1”備用，確保可用性的同時，大大降低了成本。
4、航天研發(fā)的批量應用少，所以研發(fā)分攤很高，用敏捷迭代的開發(fā)過程，快速反應問題、快速改進，研發(fā)的成熟度快速實現(xiàn)。
通過以上典型的設計，Space X極大降低了成本。
生活中常見的礦泉水，瓶身和瓶蓋也做了結(jié)構(gòu)優(yōu)化，瓶身材料比較薄，但罐裝可以加壓，瓶蓋也優(yōu)化，一樣保證了運輸條件和最終用戶的使用體驗。
這都是靠創(chuàng)新的設計做到了：質(zhì)量和成本兼得。
因此，研發(fā)、制造、采購、供應的伙伴，都要創(chuàng)造性地找到質(zhì)量和成本兼得的方案，二者不可得的結(jié)論，我們稱之為“思想上的懶惰”。
質(zhì)量真相：所有征戰(zhàn)全球的企業(yè)，都做到了極致質(zhì)量和成本。
盲區(qū)五：質(zhì)量是檢驗出來的
很多公司高管、質(zhì)量主管遇到質(zhì)量問題時，都會下意識讓加強檢驗，因為見效最快。雖然大家都知道，質(zhì)量能力真正提高不是這樣的，但在行動部署上還是會這樣做。比如手機的跌落測試，高度從1米變1.2米，次數(shù)從1次變3次。
檢驗無法從源頭解決問題，針對于質(zhì)量的源頭，有些車企的高質(zhì)量噴漆，做得就比較好。對于用戶來說，車身漆的任何氣泡都無法接受。
所以在車身漆的質(zhì)量工作上，研發(fā)階段就做大量的 DOE實驗設計，五層漆，用什么樣的配方、烘烤時間、溫度曲線等，做了大量實驗，最終找到最優(yōu)方案，基本實現(xiàn)0缺陷。
因此，設計保證質(zhì)量，而不是檢驗保證質(zhì)量。質(zhì)量是設計出來的，不是檢驗出來的。
質(zhì)量真相：設計決定了質(zhì)量的基因，后道環(huán)節(jié)再努力，都是打補丁。
認知質(zhì)量真相，才能走出質(zhì)量盲區(qū)。那么，如何才能真正做好質(zhì)量管理？三個建議可供參考：
第一個建議是，做事情要貴在堅持。我們有相當多的企業(yè)，從質(zhì)量工作的第一階段問題驅(qū)動式，走到第二階段過程規(guī)范性的時候，往往會有一個困惑期。
如果在做過程預防，做流程建設、標準建設時，效果不太明顯，要保持定力，要長期主義。
因為標桿企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們，幾年以后就會見到效果，效果是長期性的，且是恒定的。
第二個建議是，管質(zhì)量要抓好度量。為什么我們的感知會跟客戶不一致？是因為沒有做好度量。度量是質(zhì)量管理的作戰(zhàn)地圖，是評估自身質(zhì)量水平，找到質(zhì)量改進機會、工作優(yōu)先方向的利器。
度量工作一定要抓好兩方面工作，一方面是指標體系的設計，另一方面是數(shù)據(jù)獲取通道的建設。
第三個建議是，建立質(zhì)量管理機制。從管到理，明確獎懲導向，解決驅(qū)動力問題。要讓大家重視質(zhì)量，并且敢在過程中暴露質(zhì)量問題，而不是藏著掖著，到最后產(chǎn)生巨大的不良后果。
對企業(yè)的管理者來說，“質(zhì)量工作，如果只做一件事情，應該做什么？”就是去抓質(zhì)量管理的機制，特別是抓獎懲機制，并且親自身體力行。
質(zhì)量機制的建設，是企業(yè)一把手不可讓渡的責任。
品質(zhì)消費浪潮之下，對標國際、國內(nèi)標桿企業(yè)，中國企業(yè)步入高質(zhì)量發(fā)展軌道。而質(zhì)量管理的高水平，并非一日“煉”成，對于自身企業(yè)來說，成熟的質(zhì)量管理體系依舊任重道遠。
來源：喬諾之聲；作者：成思聽，喬諾研發(fā)投資管理首席專家，知名跨國公司21年工作經(jīng)驗、產(chǎn)品線CTO、研發(fā)體系質(zhì)量總監(jiān)
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