企業(yè)經(jīng)營(yíng)了十多年，依舊要靠各種營(yíng)銷(xiāo)來(lái)發(fā)展客戶(hù)，而不是老客戶(hù)轉(zhuǎn)介紹，一定有“妖怪”。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，當(dāng)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品質(zhì)量出了問(wèn)題，很多人其實(shí)是不會(huì)說(shuō)的，只會(huì)殘酷地默默離開(kāi)你。
因此，質(zhì)量就是阻礙企業(yè)發(fā)展的“妖怪”之一。本文將分享，質(zhì)量這只“妖怪”的5個(gè)盲區(qū)和真相。
盲區(qū)一：“我們的質(zhì)量是最好的”
很多人認(rèn)為，自家的產(chǎn)品就是最好的，即使不是Top 1，最少也在前三。放眼同行，質(zhì)量領(lǐng)先，客戶(hù)反饋，也是“好評(píng)滿(mǎn)滿(mǎn)”。但，真的是這樣嗎？
根據(jù)貝恩咨詢(xún)的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，80%的企業(yè)認(rèn)為，自己的產(chǎn)品是滿(mǎn)足客戶(hù)需求和體驗(yàn)的，但實(shí)際上只有8%的客戶(hù)如此認(rèn)為。兩者之間，存在10倍的落差。
10倍，一個(gè)驚人的差距，為什么差距會(huì)這么大？因?yàn)槲覀兛偸情_(kāi)著“十級(jí)美顏”看自己的質(zhì)量。
在產(chǎn)品的客觀(guān)使用場(chǎng)景中，一般只要沒(méi)有出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量事故，大量的客戶(hù)都是沉默的。所以看起來(lái)，好像客戶(hù)抱怨不多，質(zhì)量數(shù)據(jù)也不錯(cuò)。
舉個(gè)例子，我們購(gòu)買(mǎi)服裝的時(shí)候，往往會(huì)沖著一個(gè)品牌去下單，因?yàn)椤爸髽I(yè)”代表著質(zhì)量的保證。
然而實(shí)際上，卻經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)剪裁不到位、碼數(shù)不精準(zhǔn)、甚至脫色掉色的情況。大家都知道服裝行業(yè)是很“卷”的，從業(yè)人員和企業(yè)家都很拼命很努力，但是這種質(zhì)量現(xiàn)象卻經(jīng)常發(fā)生。
所以，很多公司根本沒(méi)有認(rèn)識(shí)到質(zhì)量問(wèn)題在惡化，只是看起來(lái)，對(duì)客戶(hù)的需求把握得很好，響應(yīng)速度很快。
在實(shí)際場(chǎng)景中，很多客戶(hù)的抱怨，都會(huì)被就地解決，就地閉環(huán)。大量的問(wèn)題，都被一線(xiàn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)或質(zhì)量團(tuán)隊(duì)就地消化，并沒(méi)有上升。
企業(yè)之所以會(huì)發(fā)生這種情況，導(dǎo)致客戶(hù)用腳投票，就是因?yàn)橘|(zhì)量的度量體系，沒(méi)有對(duì)準(zhǔn)客戶(hù)真正的需求，而且也沒(méi)有客戶(hù)聲音的反饋渠道。
這讓我們不得不思考：質(zhì)量的度量體系是否盯住了客戶(hù)的感受和體驗(yàn)，是否和客戶(hù)感知一致？質(zhì)量反饋的信息通道是否順暢，是否能無(wú)阻礙地傳遞給管理層？
質(zhì)量真相：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一定要對(duì)準(zhǔn)客戶(hù)的應(yīng)用場(chǎng)景、感知和體驗(yàn)。
質(zhì)量要始終圍繞客戶(hù)，不要根據(jù)自己的視角定義。關(guān)于質(zhì)量評(píng)價(jià)，標(biāo)桿企業(yè)是怎么做的呢？
1、用戶(hù)大會(huì)
通過(guò)用戶(hù)大會(huì)，直接聽(tīng)到客戶(hù)的聲音、渠道的聲音，甚至邀請(qǐng)最終用戶(hù)一起來(lái)參會(huì)，一起來(lái)吐槽公司，當(dāng)這些動(dòng)作變成標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，就可以聽(tīng)到客戶(hù)的真實(shí)聲音。
2、VOC調(diào)研
公司每年會(huì)做一次廣泛的客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查，比如了解最滿(mǎn)意/最不滿(mǎn)意的TOP3是什么？
VOC調(diào)研會(huì)覆蓋3000多個(gè)樣本，覆蓋客戶(hù)的主流角色，拿到廣泛數(shù)據(jù)，如硬件質(zhì)量、軟件質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等，用這些數(shù)據(jù)做公司自身時(shí)間軸的比較，看是變好還是變壞。
同時(shí)，也會(huì)和行業(yè)內(nèi)友商做比較，看看是什么水平。這是通過(guò)獨(dú)立的第三方來(lái)做調(diào)查，非常客觀(guān)，調(diào)查報(bào)告的宣導(dǎo)會(huì)覆蓋全公司，從最高層到全員。
3、度量體系
最后的呈現(xiàn)，就是標(biāo)桿企業(yè)度量體系的設(shè)計(jì)，其中包含了三個(gè)層次：用戶(hù)感知（NPS、客戶(hù)滿(mǎn)意度等）、結(jié)果質(zhì)量（事故數(shù)、返還率等）和過(guò)程質(zhì)量（發(fā)現(xiàn)缺陷密度、設(shè)計(jì)變更次數(shù)等）。
標(biāo)桿企業(yè)參照業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建了一套規(guī)范性、完備性、科學(xué)性、和業(yè)界標(biāo)桿具有可比性的TL9000體系。
盲區(qū)二：質(zhì)量部為質(zhì)量兜底
多數(shù)企業(yè)對(duì)質(zhì)量問(wèn)題最關(guān)心的是：批次問(wèn)題。2019年，某制造企業(yè)一批次產(chǎn)品召回率高達(dá)20%，這么高的召回率，問(wèn)題出現(xiàn)在哪里？
追責(zé)時(shí)各部門(mén)互相推諉。研發(fā)部抱怨，采購(gòu)部對(duì)供應(yīng)商管控不夠；采購(gòu)部抱怨，設(shè)計(jì)容量不夠……公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理。
最終的結(jié)果是，質(zhì)量部“背鍋”，責(zé)令質(zhì)量部加強(qiáng)質(zhì)檢。
大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)：建立質(zhì)量部不是為了評(píng)估質(zhì)量，而是為了解決質(zhì)量問(wèn)題。
質(zhì)量部真的能對(duì)質(zhì)量問(wèn)題兜底負(fù)責(zé)嗎？
我們常常聽(tīng)到，很多公司的一把手說(shuō)：“質(zhì)量部，你要把質(zhì)量抓一抓。”
實(shí)際上，質(zhì)量部抓質(zhì)量，只能加強(qiáng)檢驗(yàn)，達(dá)到防止殘次品流出的效果。但真正的質(zhì)量問(wèn)題，其實(shí)并沒(méi)有得到解決。
就像感冒了拿冷毛巾敷，看似快速有效，實(shí)際上“體質(zhì)問(wèn)題”沒(méi)解決，病因沒(méi)解決。
受到專(zhuān)業(yè)度的限制，質(zhì)量部權(quán)利上可用的資源有限，就像“壓在山下的猴子”，從能力和授權(quán)角度，都無(wú)法對(duì)質(zhì)量承擔(dān)最終責(zé)任。
所以，讓質(zhì)量部門(mén)兜底質(zhì)量問(wèn)題，相當(dāng)于天方夜譚。那么，誰(shuí)為質(zhì)量負(fù)責(zé)？
從質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)生和解決的角度來(lái)說(shuō)，誰(shuí)最懂業(yè)務(wù)，就應(yīng)該誰(shuí)對(duì)質(zhì)量問(wèn)題負(fù)責(zé)。
質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生在哪里，誰(shuí)就該為質(zhì)量兜底。因?yàn)闃I(yè)務(wù)（研發(fā)）最清楚，質(zhì)量產(chǎn)生的源頭在哪里。所以，真正該為質(zhì)量負(fù)責(zé)的是研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
具體怎么做？來(lái)看一家企業(yè)的變化。
去年，我開(kāi)始服務(wù)于一家零售企業(yè)，當(dāng)供應(yīng)商出了問(wèn)題后，是這么解決的：
首先，公司知道單憑采購(gòu)部門(mén)一家，是搞不定根本問(wèn)題的。導(dǎo)入IPD后，成立了跨部門(mén)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，由產(chǎn)品線(xiàn)牽頭，拉通采購(gòu)、研發(fā)、制造一起努力，采購(gòu)指導(dǎo)供應(yīng)商、研發(fā)負(fù)責(zé)優(yōu)化設(shè)計(jì)、制造負(fù)責(zé)優(yōu)化測(cè)試參數(shù)，三方努力解決了問(wèn)題。
在這個(gè)過(guò)程中，還優(yōu)化了自己的產(chǎn)品，做了一些容性容差類(lèi)的設(shè)計(jì)，提高了產(chǎn)品的工藝參數(shù)窗口。
質(zhì)量真相：業(yè)務(wù)（研發(fā)）一把手是質(zhì)量第一責(zé)任人，質(zhì)量部構(gòu)建的是管理體系、質(zhì)量管理的能力平臺(tái)。
如果某一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量不好，一定是對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品責(zé)任沒(méi)有拉通，項(xiàng)目組要對(duì)此負(fù)責(zé)；
如果整個(gè)公司的質(zhì)量水平不高，質(zhì)量管理體系或質(zhì)量部要對(duì)此負(fù)責(zé)。
盲區(qū)三：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可以讓步
如果公司的標(biāo)準(zhǔn)合格率是99.9%，一批產(chǎn)品合格率是98.9%，僅僅低0.1pct，該怎么處理？
這個(gè)時(shí)候，可能市場(chǎng)部會(huì)要求發(fā)貨，倉(cāng)庫(kù)覺(jué)得庫(kù)存越來(lái)越大，你會(huì)怎么辦？
首先來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)是怎么確定的？是否合理？我們要從客戶(hù)視角來(lái)定標(biāo)準(zhǔn)，既然已經(jīng)制定了標(biāo)準(zhǔn)合格率是99.9%，那么98.9%就意味著，殘次品的增加，即貨物無(wú)形隱患也會(huì)增加，質(zhì)量問(wèn)題也會(huì)增加。
如果我們迫于市場(chǎng)壓力、庫(kù)存壓力發(fā)貨，我們將親手擊穿自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)客戶(hù)的要求定義的。降落傘是非常典型的例子，沒(méi)有達(dá)到100%的合格率，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量事故（生命）。所以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一定要嚴(yán)格，不能降低。
質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)降低，不僅會(huì)引發(fā)已發(fā)貨的質(zhì)量隱患，此外，還會(huì)使公司質(zhì)量文化發(fā)生問(wèn)題，每次降低一點(diǎn)、每次降低一點(diǎn)，最后就會(huì)發(fā)現(xiàn)降低很多。
質(zhì)量真相：對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)守是我們的自尊心，任何僥幸在海量發(fā)貨面前都是必然。
拿我自己做個(gè)例子。
之前開(kāi)發(fā)過(guò)程中，我經(jīng)常要求工程師們做同行評(píng)審。這個(gè)動(dòng)作什么時(shí)候才算完成，才能往下走呢？是最后一輪評(píng)審，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題數(shù)為零的時(shí)候。很多公司的同行評(píng)審，只評(píng)一兩次，最多三次就差不多了，這是不夠的。
在日常工作中，把每個(gè)動(dòng)作做到無(wú)缺陷，才是我們說(shuō)的高質(zhì)量。所以，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不要輕易打破，只要打破一次，后續(xù)的變化會(huì)非常明顯。
盲區(qū)四：質(zhì)量與成本不可兼得
很多人說(shuō)，質(zhì)量和成本是一對(duì)矛盾：做好質(zhì)量犧牲成本，做好成本犧牲質(zhì)量。“提高質(zhì)量水平，那就要提高成本；不是要降本嘛，降低一點(diǎn)質(zhì)量嘍。”
這其實(shí)是一個(gè)偷懶的想法，沒(méi)有用創(chuàng)新方案解決這個(gè)問(wèn)題。
火箭的成本夠高吧，馬斯克是怎么在1/10成本下做到質(zhì)量的極致？
Space X通過(guò)創(chuàng)新做到：
1、10次回收，以前沒(méi)人敢做，Space X首創(chuàng)了回收，降低了成本。
2、設(shè)計(jì)上保證系統(tǒng)的可用性，采用“7+2”個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，即使2個(gè)有異常，火箭依舊正常使用，而且多發(fā)動(dòng)機(jī)方案下，單個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)功率變小，制造簡(jiǎn)單而且成本低。
3、用商用級(jí)器件替代航天級(jí)器件，但通過(guò)三套并行工作，運(yùn)行時(shí)三選二即可。同時(shí)，每個(gè)芯片做“1+1”備用，確保可用性的同時(shí)，大大降低了成本。
4、航天研發(fā)的批量應(yīng)用少，所以研發(fā)分?jǐn)偤芨撸妹艚莸拈_(kāi)發(fā)過(guò)程，快速反應(yīng)問(wèn)題、快速改進(jìn)，研發(fā)的成熟度快速實(shí)現(xiàn)。
通過(guò)以上典型的設(shè)計(jì)，Space X極大降低了成本。
生活中常見(jiàn)的礦泉水，瓶身和瓶蓋也做了結(jié)構(gòu)優(yōu)化，瓶身材料比較薄，但罐裝可以加壓，瓶蓋也優(yōu)化，一樣保證了運(yùn)輸條件和最終用戶(hù)的使用體驗(yàn)。
這都是靠創(chuàng)新的設(shè)計(jì)做到了：質(zhì)量和成本兼得。
因此，研發(fā)、制造、采購(gòu)、供應(yīng)的伙伴，都要?jiǎng)?chuàng)造性地找到質(zhì)量和成本兼得的方案，二者不可得的結(jié)論，我們稱(chēng)之為“思想上的懶惰”。
質(zhì)量真相：所有征戰(zhàn)全球的企業(yè)，都做到了極致質(zhì)量和成本。
盲區(qū)五：質(zhì)量是檢驗(yàn)出來(lái)的
很多公司高管、質(zhì)量主管遇到質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，都會(huì)下意識(shí)讓加強(qiáng)檢驗(yàn)，因?yàn)橐?jiàn)效最快。雖然大家都知道，質(zhì)量能力真正提高不是這樣的，但在行動(dòng)部署上還是會(huì)這樣做。比如手機(jī)的跌落測(cè)試，高度從1米變1.2米，次數(shù)從1次變3次。
檢驗(yàn)無(wú)法從源頭解決問(wèn)題，針對(duì)于質(zhì)量的源頭，有些車(chē)企的高質(zhì)量噴漆，做得就比較好。對(duì)于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，車(chē)身漆的任何氣泡都無(wú)法接受。
所以在車(chē)身漆的質(zhì)量工作上，研發(fā)階段就做大量的 DOE實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，五層漆，用什么樣的配方、烘烤時(shí)間、溫度曲線(xiàn)等，做了大量實(shí)驗(yàn)，最終找到最優(yōu)方案，基本實(shí)現(xiàn)0缺陷。
因此，設(shè)計(jì)保證質(zhì)量，而不是檢驗(yàn)保證質(zhì)量。質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的。
質(zhì)量真相：設(shè)計(jì)決定了質(zhì)量的基因，后道環(huán)節(jié)再努力，都是打補(bǔ)丁。
認(rèn)知質(zhì)量真相，才能走出質(zhì)量盲區(qū)。那么，如何才能真正做好質(zhì)量管理？三個(gè)建議可供參考：
第一個(gè)建議是，做事情要貴在堅(jiān)持。我們有相當(dāng)多的企業(yè)，從質(zhì)量工作的第一階段問(wèn)題驅(qū)動(dòng)式，走到第二階段過(guò)程規(guī)范性的時(shí)候，往往會(huì)有一個(gè)困惑期。
如果在做過(guò)程預(yù)防，做流程建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)時(shí)，效果不太明顯，要保持定力，要長(zhǎng)期主義。
因?yàn)闃?biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，幾年以后就會(huì)見(jiàn)到效果，效果是長(zhǎng)期性的，且是恒定的。
第二個(gè)建議是，管質(zhì)量要抓好度量。為什么我們的感知會(huì)跟客戶(hù)不一致？是因?yàn)闆](méi)有做好度量。度量是質(zhì)量管理的作戰(zhàn)地圖，是評(píng)估自身質(zhì)量水平，找到質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì)、工作優(yōu)先方向的利器。
度量工作一定要抓好兩方面工作，一方面是指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，另一方面是數(shù)據(jù)獲取通道的建設(shè)。
第三個(gè)建議是，建立質(zhì)量管理機(jī)制。從管到理，明確獎(jiǎng)懲導(dǎo)向，解決驅(qū)動(dòng)力問(wèn)題。要讓大家重視質(zhì)量，并且敢在過(guò)程中暴露質(zhì)量問(wèn)題，而不是藏著掖著，到最后產(chǎn)生巨大的不良后果。
對(duì)企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，“質(zhì)量工作，如果只做一件事情，應(yīng)該做什么？”就是去抓質(zhì)量管理的機(jī)制，特別是抓獎(jiǎng)懲機(jī)制，并且親自身體力行。
質(zhì)量機(jī)制的建設(shè)，是企業(yè)一把手不可讓渡的責(zé)任。
品質(zhì)消費(fèi)浪潮之下，對(duì)標(biāo)國(guó)際、國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)，中國(guó)企業(yè)步入高質(zhì)量發(fā)展軌道。而質(zhì)量管理的高水平，并非一日“煉”成，對(duì)于自身企業(yè)來(lái)說(shuō)，成熟的質(zhì)量管理體系依舊任重道遠(yuǎn)。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：成思聽(tīng)，喬諾研發(fā)投資管理首席專(zhuān)家，知名跨國(guó)公司21年工作經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品線(xiàn)CTO、研發(fā)體系質(zhì)量總監(jiān)
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