來源：喬諾之聲；觀點(diǎn)：七劍-喬諾戰(zhàn)略管理首席專家，“藍(lán)血十杰”獲得者；主筆：陽尚呂，Criss
任正非曾說過：“人才不是企業(yè)的核心競爭力，對人才的有效管理，才是企業(yè)真正的核心競爭力。”
戰(zhàn)略的成功落地，需要適配的組織去承接，而企業(yè)是由人組成的，人組合在一起才形成了組織。
人才很重要，但是不懂得用人之道，一樣無法獲得成功。選拔好干部后，如何做好干部配置，讓對的人去干對的事情？
本篇文章，我們結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)華為的人才管理體系，從“選用育留”四個方面分析一二。
01、如何選拔人才？-嚴(yán)格把關(guān)下精挑細(xì)選
當(dāng)喬布斯被問到最自豪的事是什么，他沒有說蘋果電腦，也沒有說全世界最成功的產(chǎn)品iPhone，而是說道：“我最自豪的事是我打造的一支團(tuán)隊，因?yàn)檫@支團(tuán)隊可以造出來蘋果電腦，可以造出來iPhone，也可以造出來未來最有創(chuàng)造力的東西。”
企業(yè)，往往不是贏在戰(zhàn)略，而是贏在干部。
但我們常說的“人才輩出”，對于VUCA時代來說，太慢了，構(gòu)建良好的干部體系，實(shí)現(xiàn)“導(dǎo)向沖鋒、良將如潮、人才倍出”才是上策。
我們老談00后偏向佛系、躺平，但其實(shí)人性經(jīng)過千年以來，基本不變，沒啥顛覆。和業(yè)務(wù)不同，人力資源導(dǎo)向的堅持比創(chuàng)新重要。以人力資源規(guī)則的相對確定性，應(yīng)對客戶需求和技術(shù)演進(jìn)的不確定性。
企業(yè)在選拔人才的時候，容易陷入以下矛盾的點(diǎn)——
履歷好看的選不選?
和自己氣味相投的，符合領(lǐng)導(dǎo)喜好的選不選？
毛病不少，但某一專業(yè)很牛的人選不選？
價值觀明顯不同的人選不選？
......
這些都不是公司選拔人才的決定性因素，真正的選拔人才應(yīng)該遵循“唯才是舉”，我們從以下三點(diǎn)舉例：
一、只要能打勝仗，“歪瓜裂棗”也無傷大雅。
求賢若渴的時候，就像“三顧茅廬請諸葛，蕭何月下追韓信”，名校出身、履歷優(yōu)秀未必符合崗位需要，不一定能真正解決問題，看履歷的層面要打開。
選拔人才或者面試的時候，可以采取STAR行為面試法：
S（situation）情景，過去工作的背景情境
T（Task）任務(wù)，過去需要實(shí)現(xiàn)的工作任務(wù)和承擔(dān)的角色
A（Action）行動，指過去工作中具體做了哪些事情
R（Result）結(jié)果，指面試者過去曾經(jīng)做出的成績
通過這個面試工具，收集候選人在過往典型事件的具體行為，就可以判斷他的能力素質(zhì)。
值得注意的一點(diǎn)是，要重點(diǎn)分析曾經(jīng)的業(yè)績是什么情況下取得的，是企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展時期，還是困難時候的業(yè)績。如果該員工的業(yè)績都是業(yè)務(wù)平穩(wěn)階段取得的，已經(jīng)過了開創(chuàng)階段，取得的業(yè)績，不代表有能力。
華為的干部選拔，實(shí)行“三優(yōu)先”原則：
優(yōu)先從成功實(shí)踐和成功團(tuán)隊中選拔干部。
優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選擇干部。
優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。
以上要求都說明了公司人才選拔最重要的標(biāo)準(zhǔn)是員工的能力，要能打勝仗。
二、內(nèi)生為主，慎用“空降兵”。
一般來說，空降的高管或者業(yè)務(wù)主管，為了證明自己，容易傾向于急功近利，導(dǎo)致戰(zhàn)略動作會變形。因此，最好的辦法是從內(nèi)部培養(yǎng)人才，選拔為干部。
三、干部年輕化，意愿大于能力。
舉個例子，高校應(yīng)屆生從白紙出發(fā)，相對來說容易對公司產(chǎn)生高度認(rèn)同感。同時在低用人成本的情況下，也沒有其他環(huán)境下產(chǎn)生的壞習(xí)慣，更容易將其培養(yǎng)成公司的可用人才。
除此之外，眼界決定了境界。選拔人才要盡量到一線城市去。如果公司不在一線城市，招聘到的人才，存在眼界不足的問題。一線城市的人才密度相對較高，人才看到的視野也會比較好，并且一線城市的生活壓力也會促使年輕人更加努力拼搏。
02：如何用好人才？-人才要用到一線去
招聘、選拔來的人才怎么用？
很多公司喜歡把最強(qiáng)的人調(diào)到總部培養(yǎng)，大多數(shù)員工也喜歡到總部工作，覺得總部崗位高，待遇好。相較之下，一線崗位工作強(qiáng)度高，工作環(huán)境也比較辛苦，愿意去的員工不多。
這是否符合管理人才的邏輯？來看看最強(qiáng)管理組織，美軍是怎么做的。
在美軍，畢業(yè)于西點(diǎn)軍校的優(yōu)秀將士都是申請去一線，而非國防部或者美國本土，因?yàn)榱粼谀鞘菦]有發(fā)展空間的。美軍總是把最優(yōu)秀的軍人放在前線，這里能發(fā)揮他們最大的作用。
公司管理也奉行同樣的經(jīng)驗(yàn)，只有把最優(yōu)秀的人才放在公司業(yè)務(wù)一線，才能對公司起到最大的作用。
其次，最優(yōu)秀的人不是用在今天最重要的崗位上，而是放在明天、后天最重要的崗位上。
最大的業(yè)務(wù)也是公司最為穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，相對來說已經(jīng)成熟，可以不用那么擔(dān)心。
這個時候，開創(chuàng)性的業(yè)務(wù)是需要公司最優(yōu)秀的人才支持的。因?yàn)閺?到1往往是最難的，而最優(yōu)秀的人才能與之匹配。這樣的人才往往也隨之戰(zhàn)略發(fā)展流動的，不會一直在一個崗位上，哪里最困難，哪里是公司最大的希望，就會有我們最優(yōu)秀的干部，這也推動著干部不斷提升，不斷學(xué)習(xí)。
干部使用方式上，一般情況有以下方式：老人去做新產(chǎn)品；新人去做老產(chǎn)品；牛人去做一線關(guān)鍵產(chǎn)品；神人去做未來戰(zhàn)略產(chǎn)品。
一般地，做老產(chǎn)品沒有新的思路，用老人去做新產(chǎn)品，能夠激活老員工。新人沒有經(jīng)驗(yàn)，但是老產(chǎn)品運(yùn)行已經(jīng)有了大量的經(jīng)驗(yàn)。
牛人和神人的待遇，要匹配這些崗位，稱重的機(jī)制要做好。未來特別重要，雖然當(dāng)前的收入利潤不高，但是可以把員工級別提高，這是根據(jù)戰(zhàn)略需要的。
華為有兩句話：華為最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，華為最大的腐敗是干部的怠惰。
如果干部在一個崗位上的任期超過3年，大概率已經(jīng)進(jìn)入到了怠惰的狀態(tài)，沒有進(jìn)取的狀態(tài)了，沒有新的思路了。
所以公司干部也要有任期制，一般員工的熱情就是三年，三年就要把你的全部的熱情就會發(fā)揮出來，要么上去，要么下去；同時，繼任機(jī)制+賽馬機(jī)制讓干部保持狼性沖勁，避免進(jìn)入到怠惰的狀態(tài)。
03：如何培養(yǎng)人才？-木匠眼中無廢料
我們上面說到，選拔優(yōu)先內(nèi)部培養(yǎng)，但很多干部會抱怨：下屬不行，無法培養(yǎng)。其實(shí)很多時候，可能是自己這個“教練”當(dāng)?shù)貌缓细瘛?/P>
正所謂：木匠眼中無廢料，醫(yī)生眼里全病人。
就像打牌一樣，一手大小王，傻子都會打。我們不可能每次都運(yùn)氣好到一手就抓到大小王。如果下屬既有意愿，又有能力，可能就不需要您這個干部了。
干部真正的價值在于：能打好一手爛牌。
甩手掌柜，業(yè)績不可能好。干部，勞心勞力者，70%的時間都在干教練的活：教干法、鼓干勁！您是大哥，把成員當(dāng)成自己的親兄弟姐妹，自然就會充滿熱情去做好教練，而不只是事后猛批。
那么如何才能做好一個合格的“教練”，成為一個優(yōu)秀的干部？
一、因材施教
首先，要依據(jù)員工意愿和能力的狀態(tài)，采取不一樣的管理方式，也就是我們常說的“因材施教”。
為方便理解，我們可以簡化到這四種狀態(tài)（實(shí)際情況取決于某個中間值，且動態(tài)變化）：
有意愿、有能力：這就是“大小王”，采用授權(quán)式管理，多給機(jī)會，充分發(fā)揮最大價值。
有意愿、無能力：通常是干勁很足的新員工，重點(diǎn)教做事方法、提升能力。
無意愿、有能力：通常是經(jīng)驗(yàn)豐富但干勁不足的“老油條”，要戳到他的癢點(diǎn)來激發(fā)他。
無意愿、無能力：需要手把手教并不斷鼓勵。但再好的小草也不能長成大樹，如果是“石頭”，則要果斷放棄。
每一類如何帶，需要干部積累很多細(xì)節(jié)的功夫。
二、威逼+利誘
其次，干部要成為一個激勵大師，喚醒每個人心中的巨人，這是最高級的培養(yǎng)方式。
真正的好領(lǐng)導(dǎo)不一定是好師父，但一定是個好的激勵者。比培養(yǎng)下屬更重要的是激發(fā)下屬，我們或許要先自問：自己是專業(yè)的激勵大師嗎？
標(biāo)桿企業(yè)華為將驅(qū)動力定位為：高層的使命感+中層的危機(jī)感+基層的饑餓感。
“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。我們要承認(rèn)人性的自私本性，升官發(fā)財被尊重的核心需求。企業(yè)管理的根本就是利益驅(qū)動機(jī)制，人要吃肉，才有血性。
三、傾囊相授
最后，干部千錘百煉的經(jīng)驗(yàn)，要對下屬傾囊相授，才能產(chǎn)生真正的價值。
不是所有人都經(jīng)歷了有效的思維訓(xùn)練。即使985名校的研究生，也參差不齊。類似的軟能力，還非常多……而這些工作技能，名校也不傳授，只能工作中學(xué)。
作為干部，我們要把其他優(yōu)秀人士最精華的思想、底層邏輯、工作經(jīng)驗(yàn)、人生經(jīng)驗(yàn)都傾囊相授教給您的下屬，讓他們都站在您和其他巨人的肩膀上。他們快速成長，您的工作就做好了。
那會不會出現(xiàn)“教會徒弟，餓死師傅”的現(xiàn)象呢？
其實(shí)，善于教學(xué)相長，開放分享的人，自己進(jìn)步反而最快。每一次的教導(dǎo)，對自己也是一次“照鏡子”，反而會讓自己重新復(fù)盤一次舊的認(rèn)知。過于把自己的心捂住的人，反而舉步維艱。
04：如何留住人才？-激勵是一門留人的藝術(shù)
辛苦培養(yǎng)的人才，如果輕易就流失了，將是企業(yè)一種奢侈的浪費(fèi)。
企業(yè)要想留住人才，就要思考：人才需要什么？誰都不想做賠本的買賣，跟著自己打仗的兄弟，沒有人會天天想聽故事、聽理想。
高質(zhì)量的人才肯定需要高回報。但現(xiàn)實(shí)就是，企業(yè)不是肯撒錢就能留住人才。
好的激勵，從來不是僅用一種工具就能夠?qū)崿F(xiàn)的。華為人才激勵的整體框架主要分為物質(zhì)激勵層面和非物質(zhì)激勵層面。
基礎(chǔ)：物質(zhì)激勵層面
高收入是第一推動力，重賞之下，必有勇夫。
比起全球同行業(yè)企業(yè)，華為的工資定位較高，但對華為員工來說，工資只是零花錢，高額的獎金和分紅才是大頭。作為世界500強(qiáng)中唯一沒有上市的企業(yè)，華為在內(nèi)部推行虛擬股權(quán)制度，實(shí)行全員持股，員工持股比例超九成。
分錢分得好，是華為成功一個重要原因。
藝術(shù)：非物質(zhì)激勵層面
一方面，華為設(shè)計了任職資格雙向晉升通道，解決技術(shù)和管理兩個領(lǐng)域人才的晉升問題；
另一方面，華為通過向員工頒發(fā)榮譽(yù)獎、報道先進(jìn)典型事件、邀請專家對干部進(jìn)行輔導(dǎo)等方式，不斷地使干部融入企業(yè)文化價值觀，讓干部從心里認(rèn)同公司，從而保持工作熱情。
懂得與員工分享企業(yè)的發(fā)展成果，才能聚集各路英才，并最大程度發(fā)揮他們的聰明才智，源源不斷地給企業(yè)注入強(qiáng)大的生命力，做到“力出一孔，利出一孔”。
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