上一期文章《績效管理從人資部剝離了？》得到了眾多人力資源同行的關注，也在一定范圍內引發了諸多討論。討論的焦點之一集中在：為何在組織績效缺失、或與員工績效職能分離情況下，員工績效很難搞好？
沒有組織績效牽引的員工績效為何舉步維艱
為何沒有組織績效牽引的員工績效往往會走向松懈和虛化呢？
1.組織績效缺失或模糊，員工的計劃目標就無法落到實處。如果員工的計劃是明確的，其評估就容易落實，因為計劃目標和評估標準都是清晰的、更容易符合SMART原則。如果組織績效缺失或模糊，員工計劃目標及其評估自然就逐漸滑向形式主義。
2.部門負責人沒有組織績效的壓力，也就沒有加強員工績效管理的動力。組織績效直接面向部門或分子公司負責人，組織績效的壓力必然驅動其在內部進行有效的分解和傳導，反之，部門負責人就缺乏管理動力；況且員工績效管理中需要管理者“做惡人”，承受人際關系壓力。
3.沒有組織績效牽引，員工也不關心組織績效。我們常常要求員工顧全大局、有責任感，但是如果在組織績效都不明確的情況下，所謂的大局是什么、責任感又著落在哪里？于是，員工的計劃是隨意，行為是渙散的，對員工的評估也只能是籠統的，最后，員工績效管理是形式化的。
我們看到，很多企業為了增強員工績效與組織績效之間的關聯關系，采取了多種辦法，比如按照組織績效核定部門浮動薪酬總額，由負責人進行內部二次分配；再如，將行員工績效等級強制分布比例與組織績效等級掛鉤，組織績效等級較高的，員工績效的高等級比例更高、而低等級比例可減少。這些辦法的指向都是一個，就是將員工績效與組織績效更緊密地關聯起來。
分層分類與組織績效
在績效管理中，我們常常用到“分層分類”這個詞匯。所謂分層，即將整個企業的績效管理分為多個層級進行管理，包括整體績效、各層級的組織績效（如各部門、分子公司等）、再到員工績效；所謂分類，則是區分不同類別的部門、崗位，采取差異化的績效管理方式。
分層分類這個提法，指出了企業績效管理的表現形態，但沒有指明“分層分類”的內涵，特別是分層的內涵。那么分層的內涵是什么呢？就是實現組織目標的逐層分解、傳導，從而實現目標牽引、支撐。
如果企業整體發展目標不明確，那么各個部門、分子公司的組織績效管理就不清晰，而再到員工層面的員工績效管理就容易走向渙散。這是非常容易理解的。
有些企業不重視和強化組織績效管理，或者將將組織績效與員工績效分開，比如組織績效由戰略管理部、運營管理部或者企劃部等具有綜合管理協調職能的部門管理，員工績效由人力資源部組織實施；而無論是組織績效缺失還是職能分割，都必然導致員工績效缺乏必要的傳導和牽引，最終走向松懈和虛化。
國企“化于無形”的組織績效
那么我們可能會得到這樣一個推論：一個組織可以不搞員工績效，但卻一定要將組織績效抓起來。在現實中，很多國有企業的績效管理實踐支持了這一推論。
如果籠統地說，很多國有企業的績效管理較為松弛，但是，這些企業發展狀況良好。其原因何在？原因是復雜的，而單就績效管理來說，這些企業并不是完全不重視績效管理，而是高度重視組織績效，只是在一定程度上放松了員工績效，或者說將員工績效的自主權更多地下放給了部門負責人。大部分國有企業的組織績效管理是非常嚴密而高效的。
首先，企業年度整體計劃，往往通過年度經營工作會議的方式進行宣貫；然后是各個部門制定年度或季度計劃，并匯總到某個綜合管理部門；再加上階段性的工作會議，進行計劃回顧和分析；接下來還有日常性的（往往是周度）生產調度會議，對各部門重點工作進行跟進；最后還有季度、年度的工作總結活動。往往有一個強力部門對上述工作進行總體協調、跟蹤和督辦。
當然，不同企業在上述環節上各有側重，但最終的結果是，通過這一系列的計劃、回顧和分析、總結過程將組織績效緊緊地抓起來。這就是為什么很多國企看似在吃“大鍋飯”（外在表現），而實際上卻又非常有執行力（實際情況）——其他原因還包括國有企業較高的人員素質平均水平等。
不要忘記平衡計分卡
談到組織績效，不得不去談平衡計分卡。很多人將平衡計分卡作為一般的績效管理工具，甚至要求每個部門、每個員工都要從財務、客戶、運營與學習成長四個維度設定績效指標。這實際上是對平衡計分卡大大的誤解。
從根本上而言，平衡計分卡是一種戰略管理工具。平衡計分卡的兩位創始人卡普蘭和諾頓，是哈佛商學院的會計學教授，他們研究的起點就是如何有效的衡量企業的價值，換句話說就是如何給企業估值。他們發現，一些財務狀況很好的企業，如果按照傳統市盈率估值方法，估值很高，但實際上缺乏發展后勁兒。隨著研究的推進，進一步提出，一個組織不僅要關注當前的財務維度，更要關注客戶、運營和學習成長維度；財務維度具有滯后性，只是客戶、運營、學習成長等驅動要素的結果，所以財務指標稱為滯后指標，而客戶、運營、學習成長等指標稱為驅動指標。后來，卡普蘭和諾頓又提出了戰略地圖的概念，將四個層面及相應的指標，按照戰略關聯關系組織起來，形成一個清晰的、具有支撐關系的戰略地圖，從而有利于企業自上而下達成共識和推動執行。
通過上面對平衡計分卡發展過程的簡單描述，大家可以發現，平衡計分卡從最初產生之日起，就是一種組織績效管理工具，是一種重新審視和思考組織績效、乃至進行戰略思考和推進戰略執行的管理工具。這也是為何平衡計分卡得到追捧的原因。
因此，用一個簡單的詞來概括組織績效和員工績效之間的關系，最好不過的就是“綱舉目張”四個字，秉綱而目自張、執本而末自從。
來源：嘉績科技；作者：朱國成
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