編者按：
沒有小IPD是不是就不能做大IPD？平臺戰(zhàn)略的內(nèi)容是構(gòu)建業(yè)務(wù)分層和異步開發(fā)的規(guī)劃嗎？產(chǎn)品選擇的細(xì)分市場與平臺選擇的目標(biāo)市場是什么關(guān)系？......
研發(fā)能力是企業(yè)的“發(fā)動機(jī)”，“發(fā)動機(jī)”不能“升級”，企業(yè)的發(fā)展也必然會陷入瓶頸。
要改變這個局面，產(chǎn)品及研發(fā)體系的管理者，就不僅要把當(dāng)前的開發(fā)項(xiàng)目交付好，更要把中長期的研發(fā)效率提升和競爭力構(gòu)筑作為其核心職責(zé)，要在市場這個輪子之外把平臺和技術(shù)這個面向中長期的輪子也運(yùn)轉(zhuǎn)起來，構(gòu)建雙輪驅(qū)動的研發(fā)能力體系。
那么，有請劉老師，喬諾研發(fā)資深專家，華為公司原數(shù)通高端交換機(jī)設(shè)計(jì)部長為企業(yè)高管們講解有關(guān)研發(fā)能力發(fā)展方面的問題。
Q1：公司處于發(fā)展階段，并未有足夠的人員和組織來支撐大IPD，能否是先做小IPD，待公司有了一定的資金、人才積累后再轉(zhuǎn)為大IPD流程？還是說一開始就要以大IPD流程來推行？
劉老師：首先先做小IPD當(dāng)然是可以的，華為就是先做小IPD的，但我們認(rèn)為呢，不一定要這么做，現(xiàn)在回過頭來看，當(dāng)初華為選擇的這個路徑，不一定是最好的路徑。
我們做流程變革必須循序漸進(jìn)，比如2000年的華為，以及很多我接觸的一些公司，雖然在發(fā)展中，已經(jīng)投了不少人在做未來的產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)準(zhǔn)備，但做得非常沒有章法，那么這樣就需要大IPD。
因此在公司的發(fā)展階段，可以從小IPD先切入，小IPD可能是個重點(diǎn)，但并不是就要把小IPD做的很完整，可以根據(jù)公司的實(shí)際情況做裁剪。但同時，根據(jù)公司的實(shí)際情況，大IPD也要涉及一些。
因此，流程變革需要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)實(shí)際情況去診斷和規(guī)劃，而不是先做小IPD，還是直接做大IPD的問題。我建議大家要有這個大IPD的視野，根據(jù)公司的實(shí)際情況去剪裁。
Q2：戰(zhàn)略規(guī)劃部門在集團(tuán)，業(yè)務(wù)單元做自己的SP和BP，然后提報(bào)。大IPD的組織是不是在業(yè)務(wù)BG，類似產(chǎn)品線就有戰(zhàn)略組織承接？
劉老師：澄清一個概念，戰(zhàn)略規(guī)劃部門，不只是在集團(tuán)，戰(zhàn)略是一個從上到至下的過程。
首先公司的戰(zhàn)略部門會制定公司的戰(zhàn)略，然后將公司的戰(zhàn)略分解至各層組織、各個產(chǎn)品線自己的戰(zhàn)略，每一層每個業(yè)務(wù)單位都要做自己的戰(zhàn)略，然后一層層向下分解，最后把這些戰(zhàn)略去做協(xié)同，向上做融合，形成一個公司的戰(zhàn)略。
Q3：為了提升土地肥沃，是否不論目前研發(fā)隊(duì)伍大小，都應(yīng)該設(shè)置產(chǎn)品開發(fā)和平臺/技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)？
劉老師：研發(fā)體系的建設(shè)，相當(dāng)于要做一輛非常好操控的車，不是很簡單的去回答向左還是向右。
再舉一個例子，某個產(chǎn)品線，已經(jīng)有平臺、技術(shù)開發(fā)部門了，但在最困難的早期，產(chǎn)品線研發(fā)部長把這些平臺和技術(shù)的開發(fā)人力，用來支撐產(chǎn)品的交付。
但是當(dāng)有一定的空間可以面向未來的時候，那么平臺和技術(shù)團(tuán)隊(duì)更多的就會去面向兩到三年以后的中長期競爭力的建設(shè)。
解決這個問題，首先是要讓研發(fā)部長真正的為產(chǎn)品的交付和中長期競爭力擔(dān)負(fù)完整的責(zé)任，然后再根據(jù)實(shí)際情況來判斷。
從華為的經(jīng)驗(yàn)來看，產(chǎn)品開發(fā)人力永遠(yuǎn)是不夠的，我們不可能等到產(chǎn)品開發(fā)完全“吃飽”了，再去做平臺和技術(shù)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)“七八分飽”的時候，研發(fā)部長就要“勒緊褲腰帶”讓一部分人去做面向未來的平臺和技術(shù)開發(fā)。
如果已經(jīng)是非常的困難的時候，那就要有一個短期的策略來應(yīng)對這個問題。
Q4：技術(shù)開發(fā)，平臺開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)都在研發(fā)部嗎？那實(shí)驗(yàn)室或者研究院還做技術(shù)開發(fā)和研究嗎？
劉老師：這個問題比較有代表性，華為的研發(fā)體系架構(gòu)，首先有一個2012實(shí)驗(yàn)室，公司級的面向未來的研究和孵化；每個產(chǎn)品線下面的研發(fā)部，都包含了產(chǎn)品開發(fā)、平臺開發(fā)、技術(shù)開發(fā)部門。
這三個部門都在研發(fā)部的管理下，研發(fā)部長才能平衡好短期的利益和長期的利益。
否則如果產(chǎn)品線有一個部門只管當(dāng)期產(chǎn)品的開發(fā)，產(chǎn)品線之外（即公司級）有一個面向未來負(fù)責(zé)平臺和技術(shù)開發(fā)的部門，那往往不能夠起到很好的協(xié)同作用。
Q5：平臺戰(zhàn)略規(guī)劃誰負(fù)責(zé)做？平臺戰(zhàn)略與公司DSTE流程是什么關(guān)系，在DSTE什么位置和環(huán)節(jié)？
劉老師：平臺戰(zhàn)略規(guī)劃在華為不同的產(chǎn)品線可能做法不同，但總的來講，因?yàn)槠脚_跟產(chǎn)品的關(guān)系非常深，所以產(chǎn)品管理部門一定會深度參與；因?yàn)槠脚_的技術(shù)水平非常強(qiáng)，平臺規(guī)劃直接的責(zé)任部門是技術(shù)體系。
DSTE是公司上層的整體的戰(zhàn)略的管理流程，平臺的戰(zhàn)略規(guī)劃，在TPP流程（技術(shù)和平臺規(guī)劃流程）去承接。
Q6：平臺戰(zhàn)略的內(nèi)容是構(gòu)建業(yè)務(wù)分層和異步開發(fā)的規(guī)劃嗎？
劉老師：可以這么理解，但是我覺得平臺首先要從更宏觀的角度來看。
首先，一個公司規(guī)模大到一定程度會有很多業(yè)務(wù)，那就要先選擇在哪個業(yè)務(wù)方向上構(gòu)筑比較深的比較大的平臺，然后在這塊業(yè)務(wù)里面進(jìn)一步選擇哪一部分做平臺。
我們曾經(jīng)也有失敗的經(jīng)驗(yàn)，在一些相對發(fā)展規(guī)模、發(fā)展前景不是特別好的領(lǐng)域里，想做一個比較深的平臺，做芯片，而最后結(jié)果是沒辦法持續(xù)下去，因?yàn)檫@個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展沒辦法支撐這個平臺做深。
所以一個構(gòu)建業(yè)務(wù)分層和業(yè)務(wù)開發(fā)的規(guī)劃，首先是要看在哪個方向構(gòu)筑平臺、平臺構(gòu)筑到什么程度。
Q7：怎么設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)分層？技術(shù)、組件、系統(tǒng)、平臺、產(chǎn)品，按什么標(biāo)準(zhǔn)分層，怎么設(shè)計(jì)各層開發(fā)的開始時間?
劉老師：我建議大家不要去糾結(jié)抽象的概念，因?yàn)樵谌A為內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)分層的標(biāo)準(zhǔn)和層次之間的關(guān)系，也是不太一樣的。
我接觸了一些其他企業(yè)，都有很大的差別。
但一定會有層次劃分，比如在產(chǎn)品之上，有解決方案即多個產(chǎn)品方案的層級；產(chǎn)品之下，有平臺層；平臺之下，可以統(tǒng)一成技術(shù)層，技術(shù)層有可能會細(xì)分成不同的層次。
不要太糾結(jié)于這些概念，要結(jié)合自己公司的實(shí)際業(yè)務(wù)去劃分。
Q8：產(chǎn)品選擇的細(xì)分市場與平臺選擇的目標(biāo)市場是什么關(guān)系？一致的還是可以從小市場到大市場？
劉老師：要做平臺前，一定是要選擇一個長期持續(xù)發(fā)展有足夠大的規(guī)模的市場。
有一些市場是風(fēng)險(xiǎn)型市場，對它的規(guī)模大小還不是很確定，但是很可能是一個快速成長的機(jī)會，而這個時候，我們?yōu)榱俗プC(jī)會，會試探性的做一個產(chǎn)品開發(fā)，但還不太適合在一個市場規(guī)模還不確定的情況下投入太多去構(gòu)建平臺，風(fēng)險(xiǎn)很大。
所以說，平臺選擇目標(biāo)市場和產(chǎn)品的細(xì)分市場選擇，是不完全一樣的。
Q9：市場產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的時候，基于產(chǎn)品管理部的職責(zé)，在產(chǎn)品線的規(guī)劃上，中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的需求怎么去識別，是不是基于技術(shù)的門檻，或者是重大突破？
劉老師：我覺得有一些中長期需求，不能只從技術(shù)出發(fā)，首先還是要從客戶的需求出發(fā)，即是不是客戶的痛點(diǎn)和客戶的需求，我們把To B和To C劃分一下來解釋：
To B的業(yè)務(wù)中，我們有一個常見的動作，產(chǎn)品管理部會構(gòu)建一個比較深度的客戶關(guān)系，我們會派出專人負(fù)責(zé)跟客戶構(gòu)建客戶關(guān)系，包括跟客戶的采購部門、生產(chǎn)部門、CTO部門、研究部門等都建立關(guān)系。
這樣在面向客戶未來的產(chǎn)品做規(guī)劃和研究的時候，產(chǎn)品產(chǎn)生出的需求，就是平臺中長期的需求。
To B的業(yè)務(wù)如果拿不到客戶真正的需求，很大程度在于產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)沒有把手伸到客戶的戰(zhàn)略性的部門、技術(shù)性的部門去。
To C的業(yè)務(wù)不同，沒辦法跟戰(zhàn)略性的部門進(jìn)行溝通，那么就需要在理解客戶的核心需求的基礎(chǔ)上，提升創(chuàng)意并結(jié)合技術(shù)找到一個點(diǎn)。
舉個例子，華為手機(jī)，首先要識別出拍照的需求，正好公司也有這方面的工程技術(shù)準(zhǔn)備，能夠在這方面追求極致，那就會選擇這個點(diǎn)，這是一個需求和技術(shù)的結(jié)合。
有可能很多點(diǎn)相互碰撞，有很多需求可能沒有合適的技術(shù)去做的更深，那么就結(jié)合這些需求的技術(shù)，然后找到戰(zhàn)略方向。
明確一下，華為的業(yè)務(wù)BG，是有戰(zhàn)略規(guī)劃部門的，以及戰(zhàn)略承接的組織。因此作戰(zhàn)單元一定要有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，而不只是在公司層面才有戰(zhàn)略規(guī)劃部。
Q10：為落實(shí)組織責(zé)任，華為有很多部門，大部門里有眾多小部門。這與社會上的大部制、扁平化概念很不同。為什么會不同，這種組織設(shè)計(jì)的深層邏輯是什么?
劉老師：華為的組織確實(shí)比較復(fù)雜，有幾個原因:
一、華為的業(yè)務(wù)規(guī)模比較大，從公司層面從業(yè)務(wù)角度來分，網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)務(wù)、面向未來的云和AI的業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)等，會分成不同的BG。
這幾個業(yè)務(wù)的類型，甚至他們的供應(yīng)、采購和研發(fā)體系，都有不同的特點(diǎn)。組織要匹配業(yè)務(wù)，把BG適當(dāng)?shù)膭澐�，會更具有靈活性。這些BG內(nèi)部的組織設(shè)置、管理理念是不太一樣的。
二、華為BG內(nèi)部現(xiàn)在也在追求扁平化，因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模比較大，BG內(nèi)部也分大產(chǎn)品線小產(chǎn)品線，因此華為也在做整合，層級太多了肯定不好。但是，華為也不是追求極致的扁平化。
產(chǎn)品線總裁不是直接面向各個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，而是中間有研發(fā)部、MKT這個層級，目的是為了形成多方向的平衡，比如中長期有人負(fù)責(zé)、短期有人負(fù)責(zé)。
因此華為組織設(shè)計(jì)的原因，一個是業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，一個為了組織設(shè)置上的平衡。
Q11：是不是越重要的事情，部門設(shè)置應(yīng)該多一些，分工細(xì)一些？
劉老師：從整個公司的戰(zhàn)略角度上來講，非常重要的事情，就應(yīng)該有部門和崗位去對應(yīng)，比如說中長期競爭力是個非常重要的事情，那么就應(yīng)該有明確的責(zé)任組織，就要有研發(fā)部。
中長期競爭力的工作構(gòu)建是比較復(fù)雜的，因?yàn)樗臉I(yè)務(wù)特點(diǎn)，需要產(chǎn)品部門和面向未來的部門配合，所以就會有相對復(fù)雜的矩陣式管理的分工。
但并不是所有重要的事情都有設(shè)置部門，比如，華為大多數(shù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域成本管理是非常重要的，但專職做成本的管理的人員不多，因?yàn)槿诘搅舜蠖鄶?shù)工程師的日常工作中去了。
所以不能簡單的說重要的事情分工應(yīng)該很細(xì)，還是跟這個事情本身有關(guān)的。
Q12：老師說團(tuán)隊(duì)要引入鯰魚，鯰魚對技術(shù)討論確實(shí)有益，但是總是提自己意見的人會影響團(tuán)隊(duì)的管理，影響團(tuán)隊(duì)主官的權(quán)威性，把鯰魚放到藍(lán)軍里不是更好嗎？
劉老師：結(jié)合流程的思維，來回答這個問題。
第一、我們大家腦子里先有一個全流程的概念，這個流程在前期做技術(shù)規(guī)劃的階段以及技術(shù)立項(xiàng)的階段，流程圖是一個喇叭口，前面是寬后面窄，這意味著，在正式立項(xiàng)之前，甚至在PDCP（計(jì)劃決策評審點(diǎn)）之前，這是一個逐漸從發(fā)散到收斂的過程，那么在這個階段，主要的目標(biāo)和挑戰(zhàn)是要打破大家的思維慣性，不要陷入到我們原有的一些觀點(diǎn)里面去，我們需要活躍團(tuán)隊(duì)的氣氛、充分的討論。
主官盡管有一個觀點(diǎn)，有80%的把握認(rèn)為往A方向走，這個時候要做的不是發(fā)揮權(quán)威性，那樣可能就沒有人說話了；反而是需要有人站到另外20%的角度跳出來提出質(zhì)疑。
因此，這個時候鯰魚起的作用，就是幫助主官去引起這樣一個討論的氣氛。
第二、主官的權(quán)威性也要基于流程。
講一個案例，華為有一個產(chǎn)品解決方案的總裁，在某次針對一個平臺的非決策會議的私下溝通時，發(fā)表了他的個人觀點(diǎn)，但是，跟他觀點(diǎn)不同的一些專家就表達(dá)出，這是私下溝通的個人觀點(diǎn)并不代表最終的決策。
最后，進(jìn)行決策的時候，這位總裁經(jīng)過更充分的討論，把整個平臺方向改變了。
因此，即使是主官的主管權(quán)威性，也一定要基于流程的決策點(diǎn)。這一點(diǎn)需要大家基于流程去理解。
作者：劉老師，喬諾研發(fā)資深專家，華為公司原數(shù)通高端交換機(jī)設(shè)計(jì)部長；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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