善弈者，通盤無妙手，善戰者，無赫赫之戰功。大客戶的經營也是如此，沒有一招制敵的方法，也沒有能絕地反殺的“妙手”。
有的是對常識的堅守，對常識的尊重，踏踏實實把常識做實。大多數時候，真正能打勝仗的，是對常識的熟練運用，和扎實的基本功。
01、什么是常識？
所謂“常識”，就是某個概念和認知，不僅你自己知道和認同，而且，你也知道并且相信別人同樣知道和認同。
比如，買東西要排隊是常識，早睡早起身體好是常識，在我們國家靠右行駛是常識。
常識，是每個人底層的認知能力，但常識也恰恰是容易被忽視，很難被堅持和踐行的東西。
為什么堅持常識這么難？
因為人們在回歸常識的時候，總是面臨諸多誘惑，要和人性做斗爭。
比如，我們在看下棋的時候，總是期望著看一招絕地反殺的“妙手”，在創業時，總是希望有更大的機遇降臨。
習慣性忽略那些熟悉得不能再熟悉的大白話，嚼了又嚼的常識。
但很多時候，能成事的，恰恰是對常識的極致踐行。
圍棋界的頂尖高手李昌鎬，號稱“石佛”，16歲就奪得世界冠軍。
李昌鎬讓對手最頭疼的不是他有力挽狂瀾的絕招，恰恰是因為他從來不追求“妙手”。
有一次，記者問他為什么，他回答說：“我從不追求妙手�！�
“為什么呢？妙手是最高效率的棋啊！”
“每手棋，我只求51％的效率�！�
記者愣住了，只求51％的效率？可是，棋子效率越高越占優勢，高效行棋，自古以來就是棋手追求的目標。
每手棋只追求51%的效率，也就是每個回合只追求比對手多1%。
看起來1%非常微不足道，但在一盤棋中，有一半以上的棋能夠達到預期效果，積累下來，結果就是唯一的：穩贏。
善弈者，通盤無妙手，善戰者，無赫赫之戰功。因為很多時候，真正能打勝仗的，是對常識的熟練運用，和扎實的基本功。
02、堅持以客戶為中心
《華為基本法》起草者之一的吳春波說：“華為真的沒有秘密。”
華為的成功沒有捷徑，只有常識。對常識的探索，對常識的敬畏，對常識的堅守。
華為的偉大，也是尊重常識的偉大，把常識做到極致。
比如，幾乎所有的企業都知道“以客戶為中心”，但華為真正做到了以客戶為中心。
華為的一位顧問寫過一篇文章《為客戶服務是華為存在的理由》，任正非在題目上加了兩個字，變成《為客戶服務是華為存在的唯一理由》。
就是說，除了客戶以外，沒有任何人、任何體系可以給公司持續地帶來價值。
華為持續進行組織變革，但變革只有一個聚焦點，圍繞著以客戶為中心這個方向進行變革。
華為到底是怎么踐行“以客戶為中心”的呢？
越是不容易被注意到的細節，越能看出一家公司是不是真的以客戶為中心。我們來看幾個細節故事。
03、把客戶接待做成一項工程
華為有一個151工程，所謂的151工程，是指一支隊伍，一個資料庫，五種銷售動作（參觀公司、參觀樣板點、現場會、技術交流、高層拜訪）。
我們以參觀公司和參觀樣板點為例。
邀請客戶參觀公司是企業在營銷中最常用的方法，也是非�；A的操作。
但就是這樣基礎的操作，華為也做到了極致，做到了競爭對手做不到的程度。
為了接待好來參觀的客戶，給客戶更好的體驗，華為成立了專門接待客戶的部門，叫客戶工程部。把接待客戶這件事，像工程一樣去執行。
比如，有客戶來參觀，會根據客戶的痛點，按照一整套的流程接待。
參觀的目標是什么，怎么樣達成目標。參觀的流程是什么，看什么，聽什么，講什么，送什么，怎么做好現場控制，怎么做好總結等等。
除了有整套的流程，在細節上也做到了極致。
90年代，華為已經有12000多員工了，銷售額在百億左右，但華為公司只有一棟很小的四層樓，其余的辦公室都是租的房子。
盡管如此，在客戶接待環節，一點都不含糊。
比如，在90年代，華為用于接待客戶的車輛已經是奔馳了。開車的司機多數都是曾在天安門擔任升國旗手的退役軍人，身上穿的是公司定制的名牌西裝。
客戶經理陪客戶吃完飯，陪同客戶走出餐廳時，會按一下手機上司機的手機，不用接通，司機就知道客人快要出門了，接著就會看到汽車從附近緩緩地開過來。
客人到達門口，車子也剛好停下來，司機會像接待外賓一樣，下車給客人開門，整套流程下來，會讓客戶感到非常專業。
再比如參觀樣板點，也是把“以客戶為中心”踐行到了極致。
華為公司有一款產品叫接入網，是指骨干網絡到用戶終端之間的所有設備。
因為涉及的產品很復雜，如果只是帶客戶去參觀公司展廳里的設備，沒有安裝在實際網絡上，客戶即使看到了設備，也沒法了解可用性。
比如，華為推出了一款新產品，這個產品到底能不能在實際的網絡上運營，用戶光憑銷售員的介紹，還是會有顧慮。
那怎么才能打消顧慮呢？
為了能更直觀地描述給客戶，1997年華為的接入網產品線發明了樣板點的打法，通過樣板點能夠比較直觀的體現公司產品的優點的實例模型，幫助客戶從直觀上認識產品的優勢，也更容易打動客戶。
比如，推出新產品后，被安裝到現網上，建立樣板點的任務馬上就會布置下去，包括房間裝修、準備樣板點講解材料等。
甚至新產品的樣板點有時不止建一個，而是在不同地區、不同場景建多個樣板點，這樣能夠很方便地請用戶去樣板點參訪、交流。
由于易于操作又效果顯著，所以很快推廣到全公司，成為銷售的一個主要環節。
04、讓客戶賓至如歸
關于華為的極致服務，羅振宇講過一個親身經歷。
他帶著“得到”的同事去華為參觀過很多次，除了吃的甜點上有“得到”的貓頭鷹標志這種基礎操作。
最讓他驚訝的，是標準之外的驚喜。
有一次，他去華為的一個展廳參觀，一進門，突然覺得有哪里不對勁，但是又不知道哪里不對勁，就感覺熟悉、親切、甚至覺得有點興奮。
過了好一會兒，他才反應過來，原來他正在參觀的那個展廳里放的音樂，正是《時間的朋友》跨年演講的主題曲，歌名叫《花開在眼前》，那是他參與作詞的一首歌。
這種極致的體驗，一下子就拉升了好感。
華為還有一個規定，客戶在參觀華為的過程中，問的任何問題，哪怕只是隨口一問，也必須要有答案。
比如，有一次華為前員工陪一個客戶回華為參觀，吃飯的時候，隨口問了一句話，這個勺子是不是銀的？
就這么隨口一問，過了一會兒服務員說，我們打電話到生產廠家問了，是銀的。所有的問題必有答案，哪怕是這種隨口一問。
這就是華為的標準，真正把常識做到了極致。
05、學用工具，事半功倍
《荀子·勸學》中有句話，“假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也�！�
大概意思是，借助車馬的人，并不是自己走得快，卻可以達到千里之外；借助舟船的人，并不善于游泳，卻可以橫渡江河。君子的資質秉性跟一般人沒有不同，只是君子善于借助外物罷了。
大客戶經營的復雜性，決定了它的經營難度。除了把常識做實，也要善于借助工具的力量。通過各種流程、制度、方法、工具，提升大客戶的運營效率。
比如，為了幫助客戶更好地了解企業內部大客戶的經營情況，前兩天的大客戶經營訓戰營中，我們輸出了7套演練工具。
工具一：大客戶分層分級管理工具。
這套工具是基于大客戶分層分級問題設計的，包含層級、評價維度，以及每一層級的設定標準。
很多企業都知道要做大客戶分層分級，甚至知道大客戶的分層分級是有問題的，但不能直觀地知道哪里有問題，通過分層分級工具可以把復雜的信息簡單化，及時發現需要改善的地方。
工具二：大客戶業務組合和業務設計工具。
你的公司做的是哪些行業的生意，在這些行業里，公司的核心業務，成長業務，新興業務分別有哪些？
通過業務組合設計工具，能夠清晰地看到每個行業的核心業務，成長業務，新興業務有哪些？知道哪些行業需要拓展，哪些業務需要發力。
工具三：面向客戶的鐵三角作戰組織設計工具。
不同業務發展階段，對作戰組織的要求不一樣，需要配置的角色也不一樣，拓展型鐵三角、成長型鐵三角，成熟型鐵三角，分別有哪些角色？
客戶采購流程的不同階段，參與的人員也不一樣，比如業務調研、戰略規劃、資金批復等不同階段，需要參與的角色有哪些。
結合企業自身的實際情況，借助工具，能比較清楚的知道人員匹配是否合適，如果不合適，哪里需要改善。
工具四：鐵三角四角色崗位職責工具。
對于鐵三角作戰組織來說，每個角色都有相應的職責及關鍵的活動。
通過“鐵三角的角色認知”模型，就能明確AD、SR、AR、FR，各個角色的崗位職責是什么，關鍵的業務活動是什么，對不同角色的職責和關鍵業務活動有更清晰的了解。
比如，某公司的SR，角色職責可能有5個，分別是：
1）市場分析/銷售預測。
2）機會點挖掘，格局管理。
3）解決方案競爭力。
4）產品上市/退市策略。
5）招投標。
工具五：大客戶運作例行管理機制工具。
大客戶怎么管理？例行化管理組織或責任人是誰？主要職責是什么？關鍵管理活動有哪些？
大客戶管理工具有哪些？大客戶運作例行管理會議有哪些？開會頻率是什么樣的？分別都有誰參加？
上面這些密密麻麻的問題，是不是讓人頭大，如此多的信息，如此繁雜的事項，怎么更加直觀地呈現出來？
結合企業的實際情況，梳理出一套大客戶運作例行管理機制，把復雜問題簡單化。
工具六：大客戶鐵三角作戰組織差異化的考核目標工具。
我們說只有利出一孔，才能力出一孔。鐵三角作戰組織的考核是否合理，決定了鐵三角作戰團隊的戰斗力。
考核目標工具，分為組織績效目標和個人目標，針對不同目標有不同的考核指標，分為客戶層面，財務層面，組織運營層面，學習成長層面。針對每一類，都有對應的考核指標及權重。
工具七：鐵三角作戰團隊兵種來源和成長路徑工具。
最后一組工具相對簡單，主要包含鐵三角作戰團隊兵種源，成長路徑，以及培育及賦能措施。
通過分析企業的真實情況，借助工具，能直觀了解不同角色的兵種來源及成長路徑。
來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆：Lisa
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