來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；觀點(diǎn)：?jiǎn)讨Z咨詢ToB營(yíng)銷產(chǎn)品線專家團(tuán)；主筆：陳漢君
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)的資源總是有限的。在面對(duì)大客戶經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，企業(yè)為了獲得增長(zhǎng)和發(fā)展，總是少不免會(huì)選擇在不同的行業(yè)“戰(zhàn)場(chǎng)”中廝殺。
這種東打一槍，西打一槍，希望以少勝多，能試出點(diǎn)成績(jī)來(lái)的想法已經(jīng)完全不奏效了。何況在競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海中，把戰(zhàn)線拉的很長(zhǎng)，不把優(yōu)質(zhì)的資源投入到價(jià)值客戶身上的做法，無(wú)異于消耗企業(yè)的生命。
“范弗里特彈藥量”背后的“壓強(qiáng)式”集中成倍火力，對(duì)敵形成壓制優(yōu)勢(shì)，以多勝少才是戰(zhàn)略制勝的原則，這種戰(zhàn)略思維在大客戶經(jīng)營(yíng)方面對(duì)企業(yè)頗有借鑒意義。
本文導(dǎo)讀：
1、通過(guò)企業(yè)案例總結(jié)出企業(yè)大客戶經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，資源不聚焦等普遍問(wèn)題。
2、分享上甘嶺戰(zhàn)爭(zhēng)中“范弗里特彈藥量”的故事，以及其對(duì)企業(yè)大客戶經(jīng)營(yíng)所起到的借鑒意義。
3、通過(guò)標(biāo)桿公司的案例，分享標(biāo)桿公司的做法，供企業(yè)借鑒。
戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，回天乏力
喬諾ToB營(yíng)銷專家在22年5月份給某行業(yè)設(shè)備的一家TOP企業(yè)輔導(dǎo)時(shí)，董事長(zhǎng)回溯公司過(guò)去發(fā)展史，非常惋惜地說(shuō)：
“公司發(fā)展得較早，一直是行業(yè)龍頭，自從上市成功之后，公司開(kāi)始計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)品應(yīng)用的不同行業(yè)和場(chǎng)景收購(gòu)其他公司分別發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈上下游也嘗試打通，高峰時(shí)期下屬多達(dá)20個(gè)分子公司，但最后發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)了，分子公司各自為政，最終2018年被友商超越了...”
打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，根據(jù)產(chǎn)品的不同場(chǎng)景發(fā)展行業(yè)線，出發(fā)點(diǎn)是好的，這是毋容置疑的，但企業(yè)資源是有限的，有限的資源應(yīng)該投放到有價(jià)值的客戶經(jīng)營(yíng)上，像真理般矗立在哪里。
戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，意味著作戰(zhàn)沒(méi)有重點(diǎn)，資源投入沒(méi)有側(cè)重。當(dāng)你意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性時(shí)，我軍可能已經(jīng)被摧枯拉朽般擊敗。
唯有壓強(qiáng)原則，力出一孔，以動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光看待每一階段的城墻口，使用“范弗里特彈藥量”集中擊破項(xiàng)目的“碉堡”，才能取得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
“范弗里特彈藥量”，集中火力摧毀敵軍核心力量
“范弗里特彈藥量”源于上甘嶺戰(zhàn)役，意指不計(jì)成本地投入龐大的彈藥量進(jìn)行密集轟炸和炮擊，對(duì)敵實(shí)施強(qiáng)力壓制和毀滅性的打擊，旨在迅速高效地殲滅敵有生力量，使其難以組織有效的防御，最大限度地減少己方人員的傷亡，在軍事上代指“唯火力制勝論”。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，此戰(zhàn)役美軍所用炮彈量是美軍作戰(zhàn)規(guī)定允許限額的五倍以上，總共動(dòng)用了18個(gè)105毫米以上的炮兵營(yíng)，在區(qū)區(qū)3.7平方公里的陣地上打出了約190萬(wàn)發(fā)炮彈，5000多枚炸彈，將上甘嶺前沿陣地炸成一片焦土，為此我軍不得不采用反斜面坑道作戰(zhàn)的方式來(lái)應(yīng)對(duì)美軍強(qiáng)烈的炮火猛攻。
盡管如此，我軍在“范弗里特彈藥量”的攻勢(shì)下還是付出了嚴(yán)重的傷亡代價(jià)才贏得這場(chǎng)艱難的勝利，這就是著名的“范弗里特彈藥量”。
《孫子兵法》中亦記載，數(shù)量和資源優(yōu)勢(shì)是兵法第一原則，如“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之”。
說(shuō)的是在敵我數(shù)量不同的情況下的對(duì)于戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果和作用，并強(qiáng)調(diào)數(shù)量和資源上的優(yōu)勢(shì)是致勝的第一法寶。
企業(yè)大客戶經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)爭(zhēng)的原則是相通的，范弗里特彈藥量揭示了，集中資源，聚焦目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)輸出，形成壓制力量的戰(zhàn)略思維是值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方，不管是在企業(yè)如何圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)略資源的投入還是在營(yíng)銷方面如何集中資源，攻打山頭項(xiàng)目都具有啟發(fā)性意義。
從來(lái)沒(méi)有所謂的“以少勝多”
華為公司在發(fā)展的過(guò)程中也碰到過(guò)資源的戰(zhàn)略分配問(wèn)題，解決這個(gè)問(wèn)題的方法，以前叫做“壓強(qiáng)原則”，現(xiàn)在叫做“范弗里特彈藥量”。
華為公司總裁任正非先生曾用坦克和釘子的比喻說(shuō)明“壓強(qiáng)原則”。
坦克重達(dá)幾十噸，卻可以在沙漠中行駛，原因是寬闊的履帶分散了加在單位面積上的重量；釘子質(zhì)量雖小，卻可以穿透硬物，是因?yàn)樗鼘_擊力集中在小小的尖上，二者的差別就在于后者的壓強(qiáng)更大。同樣的道理應(yīng)用到企業(yè)戰(zhàn)略上，就有了“壓強(qiáng)原則”。
“壓強(qiáng)原則”戰(zhàn)略在華為公司應(yīng)用主要有兩步：
第一步，就是不斷加大人力資源投入的規(guī)模，尤其是營(yíng)銷人員的規(guī)模，提高客戶滿意度。
第二步，就是收縮戰(zhàn)線，剝離那些與通信核心網(wǎng)絡(luò)設(shè)備不相關(guān)的業(yè)務(wù)，抓住業(yè)務(wù)重點(diǎn)。
由此華為在規(guī)模上（主要指人力資源規(guī)模）達(dá)到甚至超過(guò)了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；在資源配置上又堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在配置強(qiáng)度上超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在重點(diǎn)打出暴擊，形成一種不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)。
在發(fā)展的初期，華為公司的知名度并不高，為了贏得客戶的信任，任正非曾提出10人服務(wù)1人的模式。
那時(shí)候?yàn)榱送卣谷A為產(chǎn)品的知名度，華為公司每次參加通信展覽時(shí)，任正非都會(huì)組織龐大的隊(duì)伍來(lái)接待來(lái)自全國(guó)各地的官員。
很多公司采用一對(duì)一的專人服務(wù)制，任正非則采用10人服務(wù)1個(gè)人的策略，盡可能提升自己的服務(wù)水平和服務(wù)態(tài)度，因此在展覽會(huì)上，華為的產(chǎn)品常常備受青睞。
任正非始終認(rèn)為其他公司要投入3個(gè)人的人力來(lái)攻克的項(xiàng)目，華為至少要調(diào)集9個(gè)人來(lái)攻克這個(gè)難題，只有這樣才能掌握絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)。
2013年的華為人新年賀詞中寫(xiě)到：“火箭可是空氣推動(dòng)的，火箭燃燒后的高速氣體，通過(guò)一個(gè)叫拉法爾噴管的小孔，擴(kuò)散出來(lái)的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來(lái)，就可以用于切割鋼板，可見(jiàn)力出一孔，其威力之大�！�
“壓強(qiáng)原則”早已成為華為人的強(qiáng)大基因，在一代代華為人的血液中流淌不息。
《華為基本法》第23條明確規(guī)定：“我們堅(jiān)持‘壓強(qiáng)原則’，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源。
要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。
我們認(rèn)識(shí)到對(duì)人、財(cái)、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對(duì)優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。”
該條規(guī)定充分顯示了華為“壓強(qiáng)原則”的內(nèi)涵，即企業(yè)要想做到以正確的資源分配保證績(jī)效責(zé)任的落地和績(jī)效成果的輸出，必須考慮兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是資源配置夠不夠，一個(gè)是資源配置對(duì)不對(duì)。夠不夠，關(guān)系到企業(yè)能不能形成重點(diǎn)突破的“壓強(qiáng)”，對(duì)不對(duì)則關(guān)系到企業(yè)資源是否能夠得到充分有效的利用。
對(duì)于處在創(chuàng)業(yè)期，或與對(duì)手相比較實(shí)力較為薄弱的企業(yè)而言，壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)再實(shí)用不過(guò)。對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)，在項(xiàng)目資源配置上，或者是開(kāi)拓新業(yè)務(wù)方面仍然可以貫徹“壓強(qiáng)原則”。
在具體執(zhí)行過(guò)程中，華為會(huì)根據(jù)對(duì)手的不同制定不同的壓強(qiáng)政策，每當(dāng)遇到?jīng)Q定成功的關(guān)鍵因素和既定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)，華為都會(huì)集中所有資源，以壓倒性的優(yōu)勢(shì)布局，不惜一切代價(jià)滿足客戶需求。所謂的“不惜一切”，并不是真正地不計(jì)成本，不考慮投入和產(chǎn)出的比例。華為在落實(shí)壓強(qiáng)戰(zhàn)略時(shí)，都要有周密的準(zhǔn)備和策劃。
《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中克勞塞維茨說(shuō)過(guò)：“以少勝多”都是偶然，“以多勝少”才是戰(zhàn)略原則 。
戰(zhàn)爭(zhēng)，從來(lái)沒(méi)有什么以少勝多，大客戶經(jīng)營(yíng)也是如此，你看到的以少勝多，或多或少在時(shí)間和空間維度上，都存在局部以多勝少的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
因此，我們?cè)诖罂蛻艚?jīng)營(yíng)的過(guò)程中，要充分思考我們的“范弗里特彈藥量”用在哪里，如何最大限度發(fā)揮“壓強(qiáng)原則”。
是投入項(xiàng)目人員編制多少的思考？砍掉無(wú)價(jià)值項(xiàng)目的重新審視？都值得我們思考。
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