來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆：陳漢君
商場如戰場，企業的資源總是有限的。在面對大客戶經營的過程中，企業為了獲得增長和發展，總是少不免會選擇在不同的行業“戰場”中廝殺。
這種東打一槍，西打一槍，希望以少勝多，能試出點成績來的想法已經完全不奏效了。何況在競爭激烈的紅海中，把戰線拉的很長，不把優質的資源投入到價值客戶身上的做法，無異于消耗企業的生命。
“范弗里特彈藥量”背后的“壓強式”集中成倍火力，對敵形成壓制優勢，以多勝少才是戰略制勝的原則，這種戰略思維在大客戶經營方面對企業頗有借鑒意義。
本文導讀：
1、通過企業案例總結出企業大客戶經營過程中，戰線過長，資源不聚焦等普遍問題。
2、分享上甘嶺戰爭中“范弗里特彈藥量”的故事，以及其對企業大客戶經營所起到的借鑒意義。
3、通過標桿公司的案例，分享標桿公司的做法，供企業借鑒。
戰線過長，回天乏力
喬諾ToB營銷專家在22年5月份給某行業設備的一家TOP企業輔導時，董事長回溯公司過去發展史，非常惋惜地說：
“公司發展得較早，一直是行業龍頭，自從上市成功之后，公司開始計劃根據產品應用的不同行業和場景收購其他公司分別發展，產業鏈上下游也嘗試打通，高峰時期下屬多達20個分子公司，但最后發現戰線拉得太長了，分子公司各自為政，最終2018年被友商超越了...”
打通產業鏈上下游，根據產品的不同場景發展行業線，出發點是好的，這是毋容置疑的，但企業資源是有限的，有限的資源應該投放到有價值的客戶經營上，像真理般矗立在哪里。
戰線過長，意味著作戰沒有重點，資源投入沒有側重。當你意識到問題的嚴重性時，我軍可能已經被摧枯拉朽般擊敗。
唯有壓強原則，力出一孔，以動態發展的眼光看待每一階段的城墻口，使用“范弗里特彈藥量”集中擊破項目的“碉堡”，才能取得企業的持續發展。
“范弗里特彈藥量”，集中火力摧毀敵軍核心力量
“范弗里特彈藥量”源于上甘嶺戰役，意指不計成本地投入龐大的彈藥量進行密集轟炸和炮擊，對敵實施強力壓制和毀滅性的打擊，旨在迅速高效地殲滅敵有生力量，使其難以組織有效的防御，最大限度地減少己方人員的傷亡，在軍事上代指“唯火力制勝論”。
據統計，此戰役美軍所用炮彈量是美軍作戰規定允許限額的五倍以上，總共動用了18個105毫米以上的炮兵營，在區區3.7平方公里的陣地上打出了約190萬發炮彈，5000多枚炸彈，將上甘嶺前沿陣地炸成一片焦土，為此我軍不得不采用反斜面坑道作戰的方式來應對美軍強烈的炮火猛攻。
盡管如此，我軍在“范弗里特彈藥量”的攻勢下還是付出了嚴重的傷亡代價才贏得這場艱難的勝利，這就是著名的“范弗里特彈藥量”。
《孫子兵法》中亦記載，數量和資源優勢是兵法第一原則，如“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之”。
說的是在敵我數量不同的情況下的對于戰爭的結果和作用，并強調數量和資源上的優勢是致勝的第一法寶。
企業大客戶經營與戰爭的原則是相通的，范弗里特彈藥量揭示了，集中資源，聚焦目標進行強勢輸出，形成壓制力量的戰略思維是值得學習和借鑒的地方，不管是在企業如何圍繞戰略目標，進行戰略資源的投入還是在營銷方面如何集中資源，攻打山頭項目都具有啟發性意義。
從來沒有所謂的“以少勝多”
華為公司在發展的過程中也碰到過資源的戰略分配問題，解決這個問題的方法，以前叫做“壓強原則”，現在叫做“范弗里特彈藥量”。
華為公司總裁任正非先生曾用坦克和釘子的比喻說明“壓強原則”。
坦克重達幾十噸，卻可以在沙漠中行駛，原因是寬闊的履帶分散了加在單位面積上的重量；釘子質量雖小，卻可以穿透硬物，是因為它將沖擊力集中在小小的尖上，二者的差別就在于后者的壓強更大。同樣的道理應用到企業戰略上，就有了“壓強原則”。
“壓強原則”戰略在華為公司應用主要有兩步：
第一步，就是不斷加大人力資源投入的規模，尤其是營銷人員的規模，提高客戶滿意度。
第二步，就是收縮戰線，剝離那些與通信核心網絡設備不相關的業務，抓住業務重點。
由此華為在規模上（主要指人力資源規模）達到甚至超過了主要競爭對手，形成規模優勢；在資源配置上又堅持“壓強原則”，在配置強度上超過競爭對手，在重點打出暴擊，形成一種不對稱競爭。
在發展的初期，華為公司的知名度并不高，為了贏得客戶的信任，任正非曾提出10人服務1人的模式。
那時候為了拓展華為產品的知名度，華為公司每次參加通信展覽時，任正非都會組織龐大的隊伍來接待來自全國各地的官員。
很多公司采用一對一的專人服務制，任正非則采用10人服務1個人的策略，盡可能提升自己的服務水平和服務態度，因此在展覽會上，華為的產品常常備受青睞。
任正非始終認為其他公司要投入3個人的人力來攻克的項目，華為至少要調集9個人來攻克這個難題，只有這樣才能掌握絕對的主動權。
2013年的華為人新年賀詞中寫到：“火箭可是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板，可見力出一孔，其威力之大。”
“壓強原則”早已成為華為人的強大基因，在一代代華為人的血液中流淌不息。
《華為基本法》第23條明確規定：“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源。
要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。
我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。我們的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。”
該條規定充分顯示了華為“壓強原則”的內涵，即企業要想做到以正確的資源分配保證績效責任的落地和績效成果的輸出，必須考慮兩個問題，一個是資源配置夠不夠，一個是資源配置對不對。夠不夠，關系到企業能不能形成重點突破的“壓強”，對不對則關系到企業資源是否能夠得到充分有效的利用。
對于處在創業期，或與對手相比較實力較為薄弱的企業而言，壓強戰術再實用不過。對于規模較大的企業，在項目資源配置上，或者是開拓新業務方面仍然可以貫徹“壓強原則”。
在具體執行過程中，華為會根據對手的不同制定不同的壓強政策，每當遇到決定成功的關鍵因素和既定的戰略生長點時，華為都會集中所有資源，以壓倒性的優勢布局，不惜一切代價滿足客戶需求。所謂的“不惜一切”，并不是真正地不計成本，不考慮投入和產出的比例。華為在落實壓強戰略時，都要有周密的準備和策劃。
《戰爭論》中克勞塞維茨說過：“以少勝多”都是偶然，“以多勝少”才是戰略原則 。
戰爭，從來沒有什么以少勝多，大客戶經營也是如此，你看到的以少勝多，或多或少在時間和空間維度上，都存在局部以多勝少的關鍵轉折點。
因此，我們在大客戶經營的過程中，要充分思考我們的“范弗里特彈藥量”用在哪里，如何最大限度發揮“壓強原則”。
是投入項目人員編制多少的思考？砍掉無價值項目的重新審視？都值得我們思考。
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