很多企業(yè)把客戶關系當作銷售一個人的事情，甚至用銷售個人關系代替組織關系。
所以就會出現(xiàn)一種現(xiàn)象，老板小心翼翼、如履薄冰，支付更多的薪酬，承諾更多的獎勵，就怕銷售離職了。
因為一旦離職，就會帶走一部分客戶，公司的業(yè)務就要受到影響。
為什么會這樣？
因為客戶的信任落在了個人身上，也就是客戶關系個人化了，個人關系代替了組織關系。
本文導讀：
1、很多企業(yè)把客戶關系當作銷售一個人的事情，甚至用銷售個人關系代替組織關系。客戶關系，不是簡單的個人關系，要避免客戶關系個人化。
2、為什么客戶關系不能個人化？客戶關系是一種復雜的復合式信任。誰是信任主體，誰就擁有更多話語權(quán)，客戶關系個人化意味著信任落在了個人身上。
3、華為是怎么構(gòu)建客戶關系的，華為客戶關系的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段？1）靠天才銷售搞定客戶；2）提出普遍客戶關系；3）建立組織客戶關系；4）形成完善的客戶關系管理體系。
01、客戶關系，不是簡單的個人關系
很多企業(yè)把客戶關系當作銷售一個人的事情，甚至用銷售個人關系代替組織關系。
有的公司主要業(yè)務依靠少數(shù)銷售精英，他們手里有公司最好的資源和最優(yōu)質(zhì)的客戶，也確實承擔了公司的主要業(yè)績。
但這種明星銷售，多數(shù)是靠天賦和資源，他們的經(jīng)驗和能力很難被復制。時間久了，銷售團隊就會出現(xiàn)少數(shù)銷售精英山頭林立，多數(shù)普通銷售很難成長的局面。
一旦這些明星銷售離職或者出現(xiàn)任何突發(fā)狀況，公司就會遭受重大損失，甚至“一夜回到解放前”。
華為公司早期有一個規(guī)定，就是銷售到區(qū)域市場的時候，有一個原則，叫家鄉(xiāng)回避原則。
什么意思呢？
原則上，銷售工作地不能在自己家鄉(xiāng)的城市、父母目前工作生活的城市、上大學的城市、配偶家鄉(xiāng)的城市。因此，在工作的前幾年，每個華為市場行銷的員工都是離家千里的。
這個規(guī)定的核心，就是要避免客戶關系個人化。
站在銷售的角度，被派來派去，對這個事情一定會有抵觸。但從公司的角度，管理者的角度，就要從整個戰(zhàn)略及體系的設計上來看，避免客戶關系個人化，避免銷售隊伍的流動。
比如，華為強調(diào)立體客戶關系的建立，也能有效避免客戶關系個人化。
所謂立體式客戶關系，包括普遍客戶關系、關鍵客戶關系以及組織客戶關系。
普遍客戶關系，就是和客戶相關業(yè)務部門之間的客戶關系，普遍客戶關系，是建立良好的市場拓展氛圍的基礎。
關鍵客戶關系，就是和客戶關鍵決策人之間的客戶關系，也是項目成功的關鍵。
組織客戶關系，是公司與公司之間基于戰(zhàn)略的合作關系，是牽引市場長遠發(fā)展的發(fā)動機。
簡單來說，關鍵客戶關系是點，是項目成功的關鍵。普遍客戶關系是面，是建立良好市場氛圍的基礎。組織客戶關系是勢，是奠定市場格局的關鍵。
02、為什么大客戶關系不能個人化？
我們說，客戶關系是一種復雜的復合式信任。
在這種復雜的復合式信任關系中，誰是信任主體，誰就擁有更多話語權(quán)。
什么是信任主體呢？
就是誰承載了客戶的信任，客戶的信任落在了誰身上。
比如，某個銷售能力特別強，他能夠準確洞察客戶需求，幫客戶解決問題，客戶對他特別信任，甚至和公司合作，是出于對銷售個人的信任。
這時候客戶的信任就落在了銷售個人身上，銷售就是信任主體。
那么，信任主體有什么用呢？
誰是信任主體，誰就更有話語權(quán)，誰就更稀缺，誰就更有價值。
比如，這名深受客戶信任的銷售離職了，客戶再和這家公司合作的時候，發(fā)現(xiàn)新的銷售并不能理解他的痛點，于是非常失望。
為什么會這樣？
因為客戶的信任落在了這名銷售身上，信任主體是銷售個人，也就是我們說的客戶關系個人化。
一旦信任主體是個人，一旦客戶關系個人化，隨著銷售的離職，客戶和公司的交易頻率就會降低，甚至不交易了。
如果銷售不離職呢？
那么他就會在公司更有話語權(quán)，公司可能要支付更多的薪酬，承諾更多的獎勵，不這么做，他就會帶著他積累的信任離開。
而他的去留會對公司業(yè)務產(chǎn)生巨大的影響
所以，最好的方式是什么？把信任建立在公司上。
因為信任是一個非常重要的資產(chǎn)，如果你是企業(yè)經(jīng)營者，想想你的信任主體是誰，客戶的信任落在了誰的身上？
如果要讓客戶信任你，你得有信任主體。
如果要讓信任主體更穩(wěn)定，信任必須沉淀在組織上，也就是我們說的要構(gòu)建立體式的客戶關系。
03、華為是怎么構(gòu)建客戶關系的？
我們都知道，華為很重視客戶關系，其中一個很重要的原因，它是一個真正的草根逆襲的企業(yè)，起點很低。從一個貿(mào)易公司起家，一無技術(shù)，二無人才，三無資金，初期的看家法寶就是客戶關系能力。
任正非對于華為早期的成功有一段比較經(jīng)典的話：“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但這又怎么樣。什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”
但關于客戶關系，華為一開始也沒有統(tǒng)一的認識和標準，沒有標準化的流程。
那么華為是怎么構(gòu)建客戶關系的，華為客戶關系的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段？
華為的客戶關系，大致分為四個階段。
第一個階段：靠天才銷售搞定客戶。
1993年以前，華為主要是圍繞電信局的縣局做市場。當時，電話交換機稀缺，只要產(chǎn)品合格能用、價格便宜就能賣。這時華為的訂單主要是幾十萬的。
這個時期，華為主要依賴“天才銷售”搞定關鍵客戶。
第二個階段：提出普遍客戶關系。
到了做地級市時，華為的訂單開始進入百萬級，華為成為了電信運營商不可或缺的供應商。
隨著競爭的加劇，幾十幾百個廠家進入通訊行業(yè)，知名的國際廠商，像摩托羅拉、北電、朗訊、阿爾卡特等都進入了中國市場。
這個時期，交換機產(chǎn)品供大于求，開始出現(xiàn)同質(zhì)化競爭。
1996年，華為第一次遭遇巨大壓力——西北五省招標全部出局。
這一年，華為發(fā)生了影響深遠的“市場部集體大辭職事件”。當時，市場部中從高層到主任以上的干部，主動提出辭職，重新競爭上崗。他們向公司提交兩份報告：一份述職報告，一份辭職報告。
華為當時以公司業(yè)績和述職報告確定的KPI為考核指標，對這些人做客觀評價和安排。
同年，華為高層組織了市場大辯論，面對西方友商和國內(nèi)幾百個競爭對手，大家認識到有產(chǎn)品就能賣出去、價格低就有客戶買的時代，已經(jīng)一去不復返了。
意識到這些問題后，華為上下達成共識：為客戶服務是華為存在的唯一理由，華為必須堅持以客戶為中心。
而要把這些理念落實在具體工作上，華為必須要建立領先于其他對手的客戶關系管理體系。
最開始，華為是用專業(yè)的服務，來維護客戶關系。
面對客戶的需求，華為的銷售人員總能第一時間趕到現(xiàn)場，幫助客戶解決問題，在緊急情況下，華為甚至會不惜代價，租用直升機運送人員和設備。技術(shù)人員拎包到現(xiàn)場后，進入機房就可以開展工作，困了就直接在機房里鋪上毯子或墊子休息，直到問題解決。
華為走向海外市場的第一單，很關鍵的一個因素是快速反應和專業(yè)服務。
1996年，和記電信獲得固定電話運營牌照，需要在3個月內(nèi)完成移機不改號的任務。但能夠提供服務的歐洲供應商不僅價格高，而且至少需要6個月才能完成移機任務。當時華為還沒有什么名氣，但用不到3個月的時間，提前圓滿完成了這一任務。
從這時開始，華為提出了普遍客戶關系的說法。
當然，這些改變很重要的一點是思想的松土，如果沒有“市場部集體大辭職事件”對華為文化的影響，任何先進的管理方法和體系都無法在華為生根。
第三階段：建立組織客戶關系。
1998年，中國電信市場發(fā)生很大變化。原來的電信管理局單獨組建了移動局，后來又成立了中國聯(lián)通。
與此同時，采購模式也發(fā)生很大變化。縣局簽單權(quán)沒了，采購模式變成了統(tǒng)談分簽：由省公司統(tǒng)一談判，各個地市來分頭簽單。
市場變化巨大，客戶關系管理也需要隨之變化。于是，做關鍵決策者的關系，做省決策者的關系成為核心內(nèi)容。
從做點轉(zhuǎn)變到做線和面的客戶關系，需要更高的理論指導。
華為適時引入了組織客戶關系的理念。通過組織級客戶關系的實踐，華為逐步成為各個領域的關鍵供應商；交換機、傳輸機、智能網(wǎng)等產(chǎn)品成為華為的拳頭產(chǎn)品。
但市場是殘酷的，時刻都面臨著競爭。由于產(chǎn)品同質(zhì)化及激烈的競爭，增長放緩，利潤下滑，很多企業(yè)就是在這一輪中被沖上了沙灘死掉了。
華為是怎么應對這種同質(zhì)化的競爭的呢？
產(chǎn)品同質(zhì)化，但解決方案可以差異化。華為的解決方案就是“同質(zhì)化產(chǎn)品+差異化小創(chuàng)新”，小創(chuàng)新指的是工程創(chuàng)新、軟件服務能力等。
解決方案差異化的前提是理解客戶的需求和痛點，讓客戶真正感覺到你在為他做貼身服務。
準確捕捉客戶需求，需要做好客戶界面，加強客戶關系建設和管理，特別是普遍客戶關系和組織客戶關系管理，要讓溢價能力的提升建立在客戶滿意度的基礎上。
只有建立組織客戶關系，才有可能形成良好的合作氛圍，讓客戶的戰(zhàn)略與公司的戰(zhàn)略更加匹配，形成戰(zhàn)略合作關系，進一步實現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)劃比別人快一步，領先競爭對手。
所以，2000年以后，華為客戶關系管理上了一個新高度，有不少好的實踐，比如成立運營商解決方案部，免費為運營商提供解決方案，幫助客戶成功。
組織客戶關系也在這一階段得以發(fā)展和完善。
第四個階段：形成完善的客戶關系管理體系。
2003年以后，中國區(qū)電信進入集團集采模式。面對市場變化，華為通過構(gòu)建集團和省分公司的組織客戶關系，在一些創(chuàng)新領域做長期嵌入式服務，與客戶形成“你中有我，我中有你”的關系。
這個階段，運營商面臨互聯(lián)網(wǎng)沖擊，經(jīng)營困難，收入增長乏力。
為了實現(xiàn)共贏，華為開始在新業(yè)務領域通過與運營商合營模式，共同承擔嘗試業(yè)務創(chuàng)新的風險。
比如，公有云服務，在技術(shù)儲備、產(chǎn)品體驗、運營能力、資本投入等方面，運營商相比亞馬遜、阿里沒有任何優(yōu)勢，但為了保證戰(zhàn)略合作伙伴關系的緊密性，2012年華為投入巨資與中國電信做了天翼云的合營。
這是典型的華為幫助客戶在新領域里不斷成功的案例。
2008年，華為啟動了LTC變革，對MCR流程、客戶關系管理的系統(tǒng)化進一步增強。
通過把信任沉淀在組織上，擺脫了對銷售精英的依賴，形成了強大的戰(zhàn)斗力。
來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢ToB營銷產(chǎn)品線專家團；主筆/ Lisa
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