我們常說：企業想要持續高增長，必須具備穿越周期的能力。
從房地產“三條紅線”、互聯網反壟斷，再到讓教育行業“窒息”的政策調整，加之碳達峰、碳中和等一系列大背景下，市場的不確定性越來越強，企業似乎快被壓到喘不過氣，更有甚者曾經風光，卻忽然倒在了黎明前的黑夜。
如何才能構筑持續領先的競爭優勢，避免曇花一現？
我們從戰略制定之業務設計的活動范圍、戰略控制與風險管理三個方面切入，探索一二。
01、活動范圍：是不是所有的事都需要自己做？
當企業經過市場洞察，確認進入的細分市場以后，是不是就可以“擼起袖子立即干”了呢？并不是。
我們需要先思考：哪些事企業一定要自己做，而哪些事企業不需要自己做。
很多企業往往會覺得，自己做成本低、可控、有優勢。
那是不是所有的事情都自己做，才能構建競爭優勢？并不一定。
當我們跳出來看整體，會發現我們很多認為常識性的東西，不一定是正確的。
什么意思呢？我們來看一個案例。
大家都知道，高通是很牛的移動通信芯片供應商。最初的時候，高通是做設備的，但是他做設備的時候，沒什么優勢，也不是最好的供應商。
后來，高通重新審視自己的能力范圍后，進行了活動范圍再設計，從獨特、尖端的無線通信產品到芯片設計、專利授權、軟件許可。
這一步，放到今天來看，無疑是一步“正確的棋”，正是如此，高通對產業鏈的掌控變強了。
因此，在產業鏈上，企業需要有所選擇，到底哪塊業務或哪項能力是一定要掌握的，掌握了以后，能構筑起對整個產業鏈的掌控，真正成為自身的競爭優勢，這是企業要思考的。
不一定所有的事情都是自己做，效果才是最好的。
我們再來看一個例子。
在早些時候的電腦時代，蘋果進行過一次垂直整合。當時，蘋果覺得整個產業鏈，全部要自己做。
為什么呢？因為蘋果判斷，自己是這個產業的開創者，最能理解客戶，做的也最好。當然，蘋果產品的用戶體驗一直是做得很好的。
但是，當年微軟 Windows 操作系統和英特爾（Intel）處理器之間組成了一個合作關系，被稱為“溫特爾”（Wintel）聯盟。這個聯盟出現以后，讓第三方OEM廠商大規模涌現，底下的硬件都是兼容機，各個品牌的各種各樣的設計，所有的應用都基于Windows系統，逐漸變成了一種生態競爭。
這場競爭的結果就是，蘋果除了很專業的領域仍保持優勢，剩下的無論是成本，還是應用的豐富度，都已經沒有辦法去抗衡整個聯盟。
最后，變成了蘋果一個人對抗整個產業，失去了對產業鏈的掌控。
所以到了做IPhone的時候，蘋果的吸取了教訓，他想得很明白：只做最核心的東西。
比如，蘋果自己只做產品的設計、掌握最核心的芯片、構建IOS系統、運營APP Store的商業模式，剩下的空間，把整個應用全部開放合作，曾經的問題，就解決掉了。
現在誰想超越蘋果，首先就要超越蘋果的生態，這無疑非常困難。
我們可以看到，當他把產業鏈上非關鍵環節讓出去之后，反而獲得了最強的產業鏈掌控權。
正如前面所說，企業對自身處在的產業鏈里面，要有清晰的判斷與定位，是掌控整個產業鏈，還是要加入某一個陣營。
我們可以從這兩個方面，思考這件事：
1、我們自己想干什么？
我們在跟用戶做生意的時候，企業交付的是什么？一個方案？一個產品？還是一個部件？這件事情，要明確企業的價值定位，支撐起產品的亮點，有價值定位才能識別出，自身需要什么關鍵技術和關鍵能力。
2、只有這個夠不夠？
比如企業的技術有亮點，但是交付客戶的時候，客戶可能需要一套完整的方案或者產品，剩下的東西如何交付給客戶？這個時候，企業就需要考慮是否尋求合作。
02、戰略控制點：構建持續領先的差異化優勢
企業在確認活動范圍的時候，需要識別自己的核心能力，這就涉及到戰略控制點。
戰略控制點，是要持續的構建領先差異化的優勢，是能支撐價值定位和實現長期可持續發展的關鍵要素。
其作用是保持企業的持續盈利能力，在長期的市場競爭中保持優勢地位。比如，讓企業自身的產品具備領先優勢，或者是一個商業模式能夠一直持續的存在。
我們需要有一個概念：戰略控制點是分層的。
斯萊沃斯在《發現利潤區》一書中，把戰略控制點分為無、低、中、高四層維度（每個維度的不同戰略控制點最高指數為10個）。
我們可以看到，分級越往上走，它的戰略控制力越強。
比如，如果一個企業只是產品技術領先，可能競爭對手發現一個高價值的場景，定義出一個價值特性后，就要反超了；但如果企業有了品牌，可能相對就穩定一點；若有了整個成熟的生態，就如同銅墻鐵壁，成為了一個陣營打另一個陣營，對手便很難再進攻。
好的戰略控制點，可以——
讓業務設計的盈利具有可持續性；
保護利潤來源，避免受強大的客戶和競爭者模仿的影響；
減少產業政策或貿易政策的打壓影響。
每一個好的業務設計，都至少包含一個戰略控制點，如果在業務設計中，能有兩個或者更多戰略控制點，則為最佳。
舉個例子，作為標桿企業的華為，把手機芯片作為了戰略控制點，其鴻蒙HMS產業生態和多終端協同（1+8+n），形成一個穩定的生態圈；而在功能上，把單反相機的能力轉移到了手機上，又打造了另一個戰略控制點，重新定義了規則，做到行業的引領。
華為在選拔商業領袖的時候，就有相關方面的考核。比如，某一任總裁干了5年，增長很好，利潤也很好，但最后沒有去做未來的投入，沒有構建這個產業的控制點，那就是不合格。
要做真正好的戰略控制點，對企業來說并非一件容易的事，需要企業反復的思考并在實戰中不斷復盤評估，讓自身的戰略控制點變得有價值性、稀缺性、不可替代性和難以模仿性。
03、風險管理：憂患意識+未雨綢繆
成熟的企業深知危機是常態，所有的戰略投資都是帶風險的，關鍵是對風險的態度。
作為行業標桿的華為，也經歷過5次著名的大危機，每一次，華為都展現了其應對風險及危機之道——
一、1989年，斷供危機
1989年，華為遭遇了第一次“斷供”，是整套產品的斷供。這時華為決定，研發自己的技術和產品，從源頭上解決缺貨的問題。同時，高薪聘請人才，大膽使用年輕干部，給予股權激勵。
為了鼓舞士氣，任正非先生喊出了后來廣為流傳的著名口號：“兄弟們好好干，未來的電信市場，華為三分天下必有其一�！�
二、2002年，冬天危機
2002年，華為遭遇了一次真正意義上的生死存亡關頭。任正非先生《華為的冬天》一文，也出自這年。
從1987年至今，華為的業績都處于上升趨勢中，而因為戰略性的失誤，2002年出現了史無前例的負增長。彼時，員工情緒出現強烈的波動，有要求退股，有要求離職，全公司上下毫無斗志。
此時，華為反思出兩點：
第一點，領先半步是先驅，領先一步是先烈。華為研發不能太保守，要戰略聚焦，要激進一些，要瞄準未來技術做研發。
第二點，華為只有高管，沒有高層。于是，成立經營委員會（EMT），對所有決策進行論證表決，避免“一言堂”。同時，輪值CEO，干部強調海外經驗，激勵傾斜海外艱苦地區。
三、2008年，文化危機
2008-2009年，新《勞動法》的出臺，在媒體炒作的誤導下，華為一度被置入到政策的對立面。
為了捍衛奮斗文化，華為采取了一系列措施，成立行政管理團隊（AT），HR組織變革，著名的“以客戶為中心”16字方針也是這個時候出臺，讓干部重新對自己的角色進行認知，諸如經典的“深淘灘，低作堰”、“力出一孔，利出一孔”等就是此時誕生。
四、2013年，行業危機
2013年，互聯網的對各行業的沖擊，不亞于今日ChatGPT帶來的不安，各行業都覺得過兩天自己就要被淘汰，傳統企業仿佛搖搖欲墜，危機四伏。
此時，華為內部許多員工認為，華為的商業模式已經過時，想去做互聯網，企業再次人心惶惶。
華為通過干部大會統一認知，向干部輸送新業務經驗，直至華為的行業價值定位，互聯網的價值在于如何被行業運用，而華為是這項技術的良好載體。
同時，引入TUP（虛擬股）激勵方案，進行薪酬包和獎金包的管理變革，再次平穩度過危機。
五、2019年，美國制裁危機
從孟晚舟事件開始，這一次，華為面臨的是超級大國國家力量的合圍，一個企業是很難對抗國家的力量，作為中國企業的代表，華為深知自己是“靶子中的靶子”。
然而我們現在所看到的是，華為沒有因為制裁而停下腳步，做好了危機公關，展現其風險管控的強大，后續的強硬回擊，也為中美貿易戰扳回一城。
從標桿做法中，我們可以總結兩點應對風險的思維：
第一個，紅線思維。遵守當地法律，不能改變地緣政治，只能適應，要用規則的確定性應對營商環境的不確定性。
第二個，底線思維。人、財、物等方面要有風險意識，做好極限壓力測試，識別最重要的風險，避免無路可退。
如今，面對VUCA時代的來臨，企業在選擇是否進入一個機會市場的時候，或許可以先思考3個問題：
在所處的產業鏈上，企業的定位和角色是什么？
企業自身的戰略控制點，能抵擋住多強大的對手？
企業的風險管理能力，是否能幫助自身穿越漫長的黎明前夜？
來源：喬諾之聲；觀點：吳箏，喬諾戰略管理資深專家，原跨國公司某產品線戰略與業務發展部部長；主筆：Criss
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