您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 管理學(xué)堂 > 戰(zhàn)略管理 > 企業(yè)如何構(gòu)筑持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們常說(shuō)：企業(yè)想要持續(xù)高增長(zhǎng)，必須具備穿越周期的能力。
從房地產(chǎn)“三條紅線”、互聯(lián)網(wǎng)反壟斷，再到讓教育行業(yè)“窒息”的政策調(diào)整，加之碳達(dá)峰、碳中和等一系列大背景下，市場(chǎng)的不確定性越來(lái)越強(qiáng)，企業(yè)似乎快被壓到喘不過(guò)氣，更有甚者曾經(jīng)風(fēng)光，卻忽然倒在了黎明前的黑夜。
如何才能構(gòu)筑持續(xù)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避免曇花一現(xiàn)？
我們從戰(zhàn)略制定之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的活動(dòng)范圍、戰(zhàn)略控制與風(fēng)險(xiǎn)管理三個(gè)方面切入，探索一二。
01、活動(dòng)范圍：是不是所有的事都需要自己做？
當(dāng)企業(yè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)洞察，確認(rèn)進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)以后，是不是就可以“擼起袖子立即干”了呢？并不是。
我們需要先思考：哪些事企業(yè)一定要自己做，而哪些事企業(yè)不需要自己做。
很多企業(yè)往往會(huì)覺(jué)得，自己做成本低、可控、有優(yōu)勢(shì)。
那是不是所有的事情都自己做，才能構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？并不一定。
當(dāng)我們跳出來(lái)看整體，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們很多認(rèn)為常識(shí)性的東西，不一定是正確的。
什么意思呢？我們來(lái)看一個(gè)案例。
大家都知道，高通是很牛的移動(dòng)通信芯片供應(yīng)商。最初的時(shí)候，高通是做設(shè)備的，但是他做設(shè)備的時(shí)候，沒(méi)什么優(yōu)勢(shì)，也不是最好的供應(yīng)商。
后來(lái)，高通重新審視自己的能力范圍后，進(jìn)行了活動(dòng)范圍再設(shè)計(jì)，從獨(dú)特、尖端的無(wú)線通信產(chǎn)品到芯片設(shè)計(jì)、專利授權(quán)、軟件許可。
這一步，放到今天來(lái)看，無(wú)疑是一步“正確的棋”，正是如此，高通對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控變強(qiáng)了。
因此，在產(chǎn)業(yè)鏈上，企業(yè)需要有所選擇，到底哪塊業(yè)務(wù)或哪項(xiàng)能力是一定要掌握的，掌握了以后，能構(gòu)筑起對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控，真正成為自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是企業(yè)要思考的。
不一定所有的事情都是自己做，效果才是最好的。
我們?cè)賮?lái)看一個(gè)例子。
在早些時(shí)候的電腦時(shí)代，蘋(píng)果進(jìn)行過(guò)一次垂直整合。當(dāng)時(shí)，蘋(píng)果覺(jué)得整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，全部要自己做。
為什么呢？因?yàn)樘O(píng)果判斷，自己是這個(gè)產(chǎn)業(yè)的開(kāi)創(chuàng)者，最能理解客戶，做的也最好。當(dāng)然，蘋(píng)果產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)一直是做得很好的。
但是，當(dāng)年微軟 Windows 操作系統(tǒng)和英特爾（Intel）處理器之間組成了一個(gè)合作關(guān)系，被稱為“溫特爾”（Wintel）聯(lián)盟。這個(gè)聯(lián)盟出現(xiàn)以后，讓第三方OEM廠商大規(guī)模涌現(xiàn)，底下的硬件都是兼容機(jī)，各個(gè)品牌的各種各樣的設(shè)計(jì)，所有的應(yīng)用都基于Windows系統(tǒng)，逐漸變成了一種生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)。
這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是，蘋(píng)果除了很專業(yè)的領(lǐng)域仍保持優(yōu)勢(shì)，剩下的無(wú)論是成本，還是應(yīng)用的豐富度，都已經(jīng)沒(méi)有辦法去抗衡整個(gè)聯(lián)盟。
最后，變成了蘋(píng)果一個(gè)人對(duì)抗整個(gè)產(chǎn)業(yè)，失去了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控。
所以到了做IPhone的時(shí)候，蘋(píng)果的吸取了教訓(xùn)，他想得很明白：只做最核心的東西。
比如，蘋(píng)果自己只做產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、掌握最核心的芯片、構(gòu)建IOS系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)APP Store的商業(yè)模式，剩下的空間，把整個(gè)應(yīng)用全部開(kāi)放合作，曾經(jīng)的問(wèn)題，就解決掉了。
現(xiàn)在誰(shuí)想超越蘋(píng)果，首先就要超越蘋(píng)果的生態(tài)，這無(wú)疑非常困難。
我們可以看到，當(dāng)他把產(chǎn)業(yè)鏈上非關(guān)鍵環(huán)節(jié)讓出去之后，反而獲得了最強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈掌控權(quán)。
正如前面所說(shuō)，企業(yè)對(duì)自身處在的產(chǎn)業(yè)鏈里面，要有清晰的判斷與定位，是掌控整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，還是要加入某一個(gè)陣營(yíng)。
我們可以從這兩個(gè)方面，思考這件事：
1、我們自己想干什么？
我們?cè)诟脩糇錾獾臅r(shí)候，企業(yè)交付的是什么？一個(gè)方案？一個(gè)產(chǎn)品？還是一個(gè)部件？這件事情，要明確企業(yè)的價(jià)值定位，支撐起產(chǎn)品的亮點(diǎn)，有價(jià)值定位才能識(shí)別出，自身需要什么關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵能力。
2、只有這個(gè)夠不夠？
比如企業(yè)的技術(shù)有亮點(diǎn)，但是交付客戶的時(shí)候，客戶可能需要一套完整的方案或者產(chǎn)品，剩下的東西如何交付給客戶？這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就需要考慮是否尋求合作。
02、戰(zhàn)略控制點(diǎn)：構(gòu)建持續(xù)領(lǐng)先的差異化優(yōu)勢(shì)
企業(yè)在確認(rèn)活動(dòng)范圍的時(shí)候，需要識(shí)別自己的核心能力，這就涉及到戰(zhàn)略控制點(diǎn)。
戰(zhàn)略控制點(diǎn)，是要持續(xù)的構(gòu)建領(lǐng)先差異化的優(yōu)勢(shì)，是能支撐價(jià)值定位和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素。
其作用是保持企業(yè)的持續(xù)盈利能力，在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位。比如，讓企業(yè)自身的產(chǎn)品具備領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，或者是一個(gè)商業(yè)模式能夠一直持續(xù)的存在。
我們需要有一個(gè)概念：戰(zhàn)略控制點(diǎn)是分層的。
斯萊沃斯在《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》一書(shū)中，把戰(zhàn)略控制點(diǎn)分為無(wú)、低、中、高四層維度（每個(gè)維度的不同戰(zhàn)略控制點(diǎn)最高指數(shù)為10個(gè)）。
我們可以看到，分級(jí)越往上走，它的戰(zhàn)略控制力越強(qiáng)。
比如，如果一個(gè)企業(yè)只是產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，可能競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)一個(gè)高價(jià)值的場(chǎng)景，定義出一個(gè)價(jià)值特性后，就要反超了；但如果企業(yè)有了品牌，可能相對(duì)就穩(wěn)定一點(diǎn)；若有了整個(gè)成熟的生態(tài)，就如同銅墻鐵壁，成為了一個(gè)陣營(yíng)打另一個(gè)陣營(yíng)，對(duì)手便很難再進(jìn)攻。
好的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，可以——
讓業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的盈利具有可持續(xù)性；
保護(hù)利潤(rùn)來(lái)源，避免受強(qiáng)大的客戶和競(jìng)爭(zhēng)者模仿的影響；
減少產(chǎn)業(yè)政策或貿(mào)易政策的打壓影響。
每一個(gè)好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，都至少包含一個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)，如果在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中，能有兩個(gè)或者更多戰(zhàn)略控制點(diǎn)，則為最佳。
舉個(gè)例子，作為標(biāo)桿企業(yè)的華為，把手機(jī)芯片作為了戰(zhàn)略控制點(diǎn)，其鴻蒙HMS產(chǎn)業(yè)生態(tài)和多終端協(xié)同（1+8+n），形成一個(gè)穩(wěn)定的生態(tài)圈；而在功能上，把單反相機(jī)的能力轉(zhuǎn)移到了手機(jī)上，又打造了另一個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)，重新定義了規(guī)則，做到行業(yè)的引領(lǐng)。
華為在選拔商業(yè)領(lǐng)袖的時(shí)候，就有相關(guān)方面的考核。比如，某一任總裁干了5年，增長(zhǎng)很好，利潤(rùn)也很好，但最后沒(méi)有去做未來(lái)的投入，沒(méi)有構(gòu)建這個(gè)產(chǎn)業(yè)的控制點(diǎn)，那就是不合格。
要做真正好的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)并非一件容易的事，需要企業(yè)反復(fù)的思考并在實(shí)戰(zhàn)中不斷復(fù)盤(pán)評(píng)估，讓自身的戰(zhàn)略控制點(diǎn)變得有價(jià)值性、稀缺性、不可替代性和難以模仿性。
03、風(fēng)險(xiǎn)管理：憂患意識(shí)+未雨綢繆
成熟的企業(yè)深知危機(jī)是常態(tài)，所有的戰(zhàn)略投資都是帶風(fēng)險(xiǎn)的，關(guān)鍵是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。
作為行業(yè)標(biāo)桿的華為，也經(jīng)歷過(guò)5次著名的大危機(jī)，每一次，華為都展現(xiàn)了其應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及危機(jī)之道——
一、1989年，斷供危機(jī)
1989年，華為遭遇了第一次“斷供”，是整套產(chǎn)品的斷供。這時(shí)華為決定，研發(fā)自己的技術(shù)和產(chǎn)品，從源頭上解決缺貨的問(wèn)題。同時(shí)，高薪聘請(qǐng)人才，大膽使用年輕干部，給予股權(quán)激勵(lì)。
為了鼓舞士氣，任正非先生喊出了后來(lái)廣為流傳的著名口號(hào)：“兄弟們好好干，未來(lái)的電信市場(chǎng)，華為三分天下必有其一。”
二、2002年，冬天危機(jī)
2002年，華為遭遇了一次真正意義上的生死存亡關(guān)頭。任正非先生《華為的冬天》一文，也出自這年。
從1987年至今，華為的業(yè)績(jī)都處于上升趨勢(shì)中，而因?yàn)閼?zhàn)略性的失誤，2002年出現(xiàn)了史無(wú)前例的負(fù)增長(zhǎng)。彼時(shí)，員工情緒出現(xiàn)強(qiáng)烈的波動(dòng)，有要求退股，有要求離職，全公司上下毫無(wú)斗志。
此時(shí)，華為反思出兩點(diǎn)：
第一點(diǎn)，領(lǐng)先半步是先驅(qū)，領(lǐng)先一步是先烈。華為研發(fā)不能太保守，要戰(zhàn)略聚焦，要激進(jìn)一些，要瞄準(zhǔn)未來(lái)技術(shù)做研發(fā)。
第二點(diǎn)，華為只有高管，沒(méi)有高層。于是，成立經(jīng)營(yíng)委員會(huì)（EMT），對(duì)所有決策進(jìn)行論證表決，避免“一言堂”。同時(shí)，輪值CEO，干部強(qiáng)調(diào)海外經(jīng)驗(yàn)，激勵(lì)傾斜海外艱苦地區(qū)。
三、2008年，文化危機(jī)
2008-2009年，新《勞動(dòng)法》的出臺(tái)，在媒體炒作的誤導(dǎo)下，華為一度被置入到政策的對(duì)立面。
為了捍衛(wèi)奮斗文化，華為采取了一系列措施，成立行政管理團(tuán)隊(duì)（AT），HR組織變革，著名的“以客戶為中心”16字方針也是這個(gè)時(shí)候出臺(tái)，讓干部重新對(duì)自己的角色進(jìn)行認(rèn)知，諸如經(jīng)典的“深淘灘，低作堰”、“力出一孔，利出一孔”等就是此時(shí)誕生。
四、2013年，行業(yè)危機(jī)
2013年，互聯(lián)網(wǎng)的對(duì)各行業(yè)的沖擊，不亞于今日ChatGPT帶來(lái)的不安，各行業(yè)都覺(jué)得過(guò)兩天自己就要被淘汰，傳統(tǒng)企業(yè)仿佛搖搖欲墜，危機(jī)四伏。
此時(shí)，華為內(nèi)部許多員工認(rèn)為，華為的商業(yè)模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，想去做互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)再次人心惶惶。
華為通過(guò)干部大會(huì)統(tǒng)一認(rèn)知，向干部輸送新業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，直至華為的行業(yè)價(jià)值定位，互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值在于如何被行業(yè)運(yùn)用，而華為是這項(xiàng)技術(shù)的良好載體。
同時(shí)，引入TUP（虛擬股）激勵(lì)方案，進(jìn)行薪酬包和獎(jiǎng)金包的管理變革，再次平穩(wěn)度過(guò)危機(jī)。
五、2019年，美國(guó)制裁危機(jī)
從孟晚舟事件開(kāi)始，這一次，華為面臨的是超級(jí)大國(guó)國(guó)家力量的合圍，一個(gè)企業(yè)是很難對(duì)抗國(guó)家的力量，作為中國(guó)企業(yè)的代表，華為深知自己是“靶子中的靶子”。
然而我們現(xiàn)在所看到的是，華為沒(méi)有因?yàn)橹撇枚Ｏ履_步，做好了危機(jī)公關(guān)，展現(xiàn)其風(fēng)險(xiǎn)管控的強(qiáng)大，后續(xù)的強(qiáng)硬回?fù)簦矠橹忻蕾Q(mào)易戰(zhàn)扳回一城。
從標(biāo)桿做法中，我們可以總結(jié)兩點(diǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的思維：
第一個(gè)，紅線思維。遵守當(dāng)?shù)胤桑荒芨淖兊鼐壵危荒苓m應(yīng)，要用規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)營(yíng)商環(huán)境的不確定性。
第二個(gè)，底線思維。人、財(cái)、物等方面要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，做好極限壓力測(cè)試，識(shí)別最重要的風(fēng)險(xiǎn)，避免無(wú)路可退。
如今，面對(duì)VUCA時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)在選擇是否進(jìn)入一個(gè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)的時(shí)候，或許可以先思考3個(gè)問(wèn)題：
在所處的產(chǎn)業(yè)鏈上，企業(yè)的定位和角色是什么？
企業(yè)自身的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，能抵擋住多強(qiáng)大的對(duì)手？
企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，是否能幫助自身穿越漫長(zhǎng)的黎明前夜？
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；觀點(diǎn)：吳箏，喬諾戰(zhàn)略管理資深專家，原跨國(guó)公司某產(chǎn)品線戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展部部長(zhǎng)；主筆：Criss
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