我們常說：“選擇，大于努力。”從華為的發展歷程來看，似乎在每一個重大的歷史關口，都奇跡般地做了正確的選擇。
戰略是藝術，但戰略管理是一門科學。
華為輪值董事長徐直軍曾說：如果資源是無限的，那么我們不需要戰略管理，但很遺憾任何組織的資源都是有限的。
戰略管理為什么這么難？到底難在哪里？今天，我們來詳細聊一聊。
01、戰略管理的兩大難題
為什么在真正執行戰略的時候會遇到很多的不確定？
或許我們可以先思考一個問題：我們到底是怎么制定戰略的？
制定戰略的過程不完整、不夠體系化，使得企業大部分的員工并沒有深度參與到戰略制定過程，導致無法共識，戰略執行出現各種的不篤定。
戰略到底難在哪里？關鍵有這兩點——
一、戰略要突破企業原有的業務和能力邊界
我們以往做的所有事情，都是帶著枷鎖跳舞，局限于自己最擅長、熟悉的專業領域。
為了應對市場的變化，做戰略就不可避免地要跳出各自的舒適圈。
所以我們做的事情，往往是我們不熟悉的。甚至，我們要在競爭對手擅長的領域里作戰，往往會超出自身的能力限制。因為沒有把握，大家的心理上是抗拒的，這是第一個“難關”。
二、戰略涉及到各個業務部門
我們經常講戰略轉身，什么意思呢？
一個人身子轉過來，但腦子不轉，就不是一個完整的轉身動作。
戰略的落地，需要所有的人、領域一致去行動。這就需要我們既有獨立的思考，還有要充分的碰撞，不但在這個過程中要共識，而且要在共識的過程中，深刻理解我們制定這個戰略的初衷。
大家都聽過一句話：槍聲一響，戰略作廢一半。
很多時候，市場并不是按照我們設想的那般變化，對手的招數也往往令人意想不到，需要極大地考驗我們各個領域對戰略的理解，對戰略商業邏輯的理解，這也是戰略的第二大難點所在。
02、戰略只是老板一個人的責任嗎？
如果讓老板一個人制定戰略，就能解決戰略管理的難題了嗎？并不是。
我們來看一個案例。很多人都知道999感冒靈，這是三九集團最爆款的產品。三九集團是第一個把廣告打到美國時代廣場的公司，曾一度被稱為“國企之光”。
三九集團的掌門人叫趙新先，公司做什么、不做什么，他一個人說了算，所以他也被稱為“39教父”。
早期的時候，確實是獲得了巨大的成功。因為它采用了很多新穎的營銷方式，比如最早使用中藥學術研討會來做產品推廣。
但后來擴展到8個領域的時候，這8個領域都沒有總經理，也沒有業務負責人，仍是他一人全權打理。
這就導致了在擴張的路上，很多的機會都沒有被看到，最后因為過度擴張，公司的資金鏈陷入困難，被華潤收購了。
究其根因，是三九集團原來成功的背景是局限在一個領域——醫藥領域，人總有不擅長的地方，若只靠老板一個人，很難代表企業持續地走下去。
這是不是代表著老板的水平不夠？肯定不是。
在一個企業里面，老板能帶著一堆員工走到今天，肯定是處于行業金字塔尖的人。但是這里面有幾個問題——
第一，老板即便再聰明、再了解這個行業，畢竟他不是天天都在一線，客戶一些新的想法，包括實際企業運行的狀態都不是特別的了解。
如果戰略完全由老板提出來，他提的目標、措施就不那么接地氣，大家就會一邊嚷著“領導說得對”，一邊懷疑老板到底有沒有想明白，執行的時候就會猶豫。
第二，中層和基層在做戰略的時候，只有兩種解讀，一種是按照自己的背景去解讀，另一種是按照對自己最有利的方式去解讀。
這樣，我們會發現每個人對戰略的解讀都不一樣。最終執行的時候，有人往東跑，有人往西跑，無法做到力出一孔。所以，我們看似是有了戰略的共識，其實大家都是原地不動。
戰略并不是老板一個人的事情。沒有參與就沒有共識，戰略的規劃過程比結果更重要。
03、全員參與戰略，為什么失去了高度和思想？
全員參與戰略制定，就可以解決戰略共識的問題了嗎？也不一定。
給大家舉個例子，一家做智能設備的公司，當時老板認為：我們既然都學了BLM，今年把戰略放下去，各位事業部自己制定自己的戰略，今年的戰略肯定是接地氣又有想法的，質量會上升一大臺階。
結果制定出來的戰略，還不如自己做的。
為什么會這樣？看似全員參與了戰略，實際上存在這三種問題和場景——
一、公司最高層的戰略由最基層的員工制定
比如說一個總經理，他不是很了解，對這種玩法也不熟，他往往會說：“小王，你過來，我很忙，你把戰略給我制定一下，然后回頭給我講講，我給老板匯報”。小王再去跟小李重復一遍，一層一層壓下去。
這會造成什么結果？公司最高層的戰略由最基層的員工制定，失去了戰略應有的高度。
二、戰略變成簡單的“延長線”行為
我們再看一個案例。
某事業部的總經理覺得壓力很大，老板把事交給他，他現在要去指方向，但是沒有思路，需要跟大家去碰撞。
他想知道研發布局，就得去找研發部老大；他想知道客戶群體，就得去找銷售部老大……但別人也有自己的事，事業部總經理沒有老板的面子，很難把各部門卷積起來，最終還是自己帶著一幫人在家里拍方案。無非是從老板拍，變成了事業部總經理拍。
好不容易發現了機會，結果研發說現在沒資源，資源都投在其他的項目里；制造說現在生產線不能停，新產品也沒有成本優勢……
如果把這些情況如實匯報給老板，事業部經理自己就會挨罵；但是如果還要走新的路，風險全是自己背，而且所有的人都不支持，肯定是成功不了的。
思來想去，最后只能沿著老路走。
三、看似全員參與，實則全員“陪會”
全員參與，一些職能部門會很痛苦。為什么呢？
他們覺得，老板做戰略的時候，老板自己說了算，頂多有問題想不清楚了，陪老板開個會，給老板鼓鼓掌，就結束了。
現在變成了職能部門要跟各個事業部開會，討論各式各樣的問題，但問題又都是“無關”的，自己的聲音要么小，要么不被重視，最后本職工作也沒時間做。
我們會發現，戰略既要突破原來的能力，又要所有的部門緊密協同。而且，并不是把所有人“湊”在一起，就能保障有效參與。
04、破解戰略管理難題的關鍵——DSTE
做戰略不僅是老板的責任，也不僅僅是個別業務單元高管的責任，而應該卷積公司所有部門，進行自上而下的共識。
一個公司，只要是經營單元，無論是事業群、產品線、區域，還是一個獨立的產業，都應該有自己的戰略。
中長期戰略規劃應自上而下分解，體現戰略意圖和目標驅動，強調定位和追求。因此，需要上一級先做，下一級再進行承接和論證——
首先，應由公司層面先啟動；
然后由各個事業群（BG）承接并制定自己的戰略；
再由各個產品線（BU）或地區部承接；
最后，各個子產業逐一承接。
為什么要這么做？
我們常說詩與遠方，SP就是重量級的“詩”，強調的是意圖驅動。每一層都要去承接上一層的意圖，然后去想辦法。
到了做BP的時候，更強調的是機會驅動。在這個時候需要層層地部署，公司真正能做到多少？研發怎么看？一線怎么看？BU怎么看？加在一起怎么干？層層互鎖，向上轉移，用機會驅動。
而這一整個過程，需要用戰略制定和管理的有效方法——DSTE。
DSTE是一套統一的戰略管理框架和流程，其最大的價值，在于規定了戰略開發、戰略落地和戰略監控管理的邏輯和步驟。
其中，有幾個關鍵動作保障戰略的落地執行——
首先，每年要進行戰略健康度審視。半年一次地對戰略執行進行審視，以保障企業的戰略整體是健康的，確保企業戰略執行的大方向沒有偏離；
其次，DSTE流程通過每個月召開月度經營分析會來審視目標，分析目標的執行情況，已經出現的差距與造成差距的根本原因，從而確保分解到每個月的戰略目標能夠落地；
最后，長期的關鍵任務，會通過定期召開ST會議進行監管，以確保在3-5年的戰略規劃周期里，企業不會走著走著就迷失了方向。
通過DSTE流程的運行，能夠高效地動員起來進行戰略管理，真正達到我們的戰略目標，實現戰略管理的閉環，最終保障戰略的落地與執行，讓戰略真正被“管起來”。
來源：喬諾之聲；觀點：吳箏-喬諾戰略管理資深專家，原跨國公司某產品線戰略與業務發展部部長；主筆：Criss
【相關文章】
·華為的戰略管理部門到底管什么？
·企業戰略管理如何從虛到實
·DSTE：打造更精準、更充分、更落地的戰略管理體系
·中國企業戰略管理的典型誤區
·企業戰略管理發展歷程
·DSTE不僅是戰略管理體系，也是集成的管理框架
·iDSTE解決8大戰略管理痛點
·戰略思考是藝術，戰略管理是科學
·戰略管理兩條主線和三個普遍性問題
【相關課程】
·BEM戰略解碼與戰略執行——學習三星、華為戰略高效落地之道(深圳)
·向華為學增長——從戰略規劃到落地執行(深圳-上海)
·向華為學習：BLM業務領先戰略制定與執行(廣州)
·數字化轉型：戰略規劃落地五步實戰法-解密百家企業的數字化底層邏輯(北京)
·基于BLM、MM的SP、BP戰略管理——從戰略到執行（DSTE）變革之道(深圳)
·向華為學習BLM戰略執行力訓戰營(廣州)
您的位置：
