在大多數企業眼里，華為的戰略管理就是一個奇跡，幾乎在每一個重大的歷史關口，華為都能夠做出正確的戰略選擇、取得巨大的戰略成功。比如：
在剛開始創業沒錢的時候，華為集中精力開發程控交換機；
當程控交換機特別賺錢的時候，華為集中精力開發無線產品；
當無線產品特別賺錢的時候，華為集中精力開發手機等終端產品；
當手機等終端產品特別賺錢的時候，華為開始開發云和人工智能AI……
華為公司每次都能抓住行業價值轉移的機會，這與它極度地重視戰略，有著強大的戰略管理能力密不可分。
實際上，華為400多個業務單元，已經實現連續10年以上，100%完成戰略目標。華為也憑借著每一次正確的戰略選擇，抓住行業發展的機會，實現一次又一次地飛躍，發展至今已成為全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商。
然而鮮少為人知的是，這些戰略目標實現的背后，有一個神秘的部門，那就是華為的戰略管理部門。
今天，我們將從其7個職能解析華為戰略管理部門。
職能1：制定SP并監控落地
華為戰略管理部門職能之一：組織SP（英文全稱Strategic Planning，即戰略規劃）的制定，監控SP的落地。
但需要注意的是，制定SP和監控SP的落地，并不是戰略管理部門要寫報告，因為戰略是各個業務單元來做，是一把手的責任。
戰略管理部門最重要的是要把DSTE（英文全稱Develop Strategy to Execute，即從戰略規劃到執行）的流程建起來，這個流程是華為十二大流程里面最簡單的流程，并且不需要IT系統支撐，DSTE流程是用日歷的方法進行管理和驅動的。
華為制定SP并監控SP的落地主要通過三類會議：規劃和討論會、戰略健康度審視會（半年開一次）、戰略執行審視會（半年開一次）。
規劃和討論會：
從戰略開工會開始，戰略管理部門驅動各個業務單元開始做戰略，各業務單元根據公司的戰略指引進行市場洞察、對洞察到的機會點由區域營銷和產品研發進行討論、PK、共識和互鎖，機會點確定之后進行業務設計并分解形成關鍵任務。
同樣，也需要區域營銷線和產品線進行討論和互鎖，這個環節會持續4-5個月，中間進行的各種會議就是規劃和討論會，最重要的目的只有一個：對機會點和戰略規劃達成共識。
戰略健康度審視會：
通過半年開一次會議來審視做的事情是不是正確的。因為戰略是面向未來不確定的事情，需要根據未來發展情況不斷迭代、調整和刷新，需要看關鍵內部外環境有沒有變化，關鍵假設有沒有變化。
如果有變化，可能需要對戰略的定位、方向、節奏和路徑要微調，解決戰略規劃糾偏的問題。
戰略執行審視會：
假設戰略都是對的，看戰略是不是執行到位，動作是不是到位，每個措施是否達到了衡量指標，資源配置是不是到位，上下級的相互承諾有沒有什么問題。
職能2：市場洞察
華為戰略管理部門第二個職能：MI-marketing insight，也就是市場洞察的職責。華為戰略管理部門負責通過市場洞察看行業、看競爭、看客戶等，這就相當于華為公司的一雙眼睛和兩雙耳朵。
如果把市場洞察做好了，會厲害到什么程度呢？
它可以直接挑戰業務部門，說你的KPI在行業里面表現太差，或者我們設定的目標太差，完全把業務搞得明明白白。
但華為戰略管理部門的市場洞察并不是隨便寫幾篇報告就可以，而是要建立3個庫：行業數據庫、競爭對手數據庫和客戶的數據庫，用這些承載市場洞察的職能。
建立數據庫后進行動態刷新，不論是各個部門他們需要什么樣的信息，華為戰略管理部門都能提供。一旦哪個部門說找不到數據，戰略管理部門就要承擔一定的責任。
職能3：戰略專題管理
華為戰略管理部門第三個職能：戰略專題管理。面向未來不確定的課題，每一年做戰略規劃的時候要向上溝通，問下領導心中沒想清楚的事情是什么；同時需要向下溝通，搜集各業務部他們認為未來不確定的事情是什么。
比如，華為要不要進入汽車領域？三大運營商未來的發展及戰略規劃是什么？華為公司的歐洲戰略是什么？是把歐洲像美國一樣看待還是像中國本土一樣看待？華為公司的云業務是重資產投入的，到底應該怎么定位？
這些問題梳理出來之后就形成戰略專題管理的清單，交由管理團隊排序，排序完成之后，分為兩條路徑：一條是業務部門去回答，另一條就是戰略部門要研究，叫做deep dive。
每個戰略專題要立項，按照里程碑進行審視。如果戰略專題搞清楚了，輸入到下一輪的戰略規劃中；沒有研究清楚的繼續研究，有的覺得沒有必要了就停止。組織進行定期審視。
職能4：產業生態建設
華為戰略管理部門第四個職能：產業生態建設。
第一，要從事一個行業、混圈子，比如混到高峰論壇傳遞什么信息，發言稿都需要戰略管理部來寫。
第二，按照公司要做合縱連橫。就是建立自己的合作伙伴生態圈，并購策略，上游、下游建立合縱連橫的關系。
職能5：投資組合管理及績效政策
華為戰略管理部門第五個職能：投資組合管理及績效政策。
華為的投資組合管理及績效政策到底是什么呢？
比如，華為公司之前是賣產品的，現在要賣云業務，為了使云賣得好，戰略管理部門出一個政策：賣一個云，給員工算5倍績效，也即內部KPI要做激勵，對戰略進行績效牽引。
更進一步來說，華為公司有A、B、C、D產品，A和B都可以自己賣，有時候A可以嵌入到B里面賣。那A和B的結算價要怎么算，就需要戰略管理部門出一個政策，不要讓雷鋒吃虧，最后的績效結果是由人力資源部來管。
投資組合管理也即是給A、B、C、D配置什么樣的資源。
職能6：制定戰略指引
華為戰略管理部門第六個職能：制定戰略指引。華為戰略管理部門在做戰略規劃之前，要從集團層面做一個戰略指引，對集團掙了多少錢要心中有數，對各個業務板塊要有一個大致的牽引。
比如，華為有三大BG：Carrier Network BG(運營商BG) 、Consumer BG(消費者BG)、 Enterprise BG(企業BG) 。
企業BG以規模擴大為中心，要跑馬圈地；消費者（終端）BG發展1+8+N的生態，要砍掉一些沒有庫存的型號；運營商BG，必須以ROA（英文全稱Return On Assets，資產收益率）提高人效。
華為戰略管理部門要在此基礎上提出總體牽引：網絡安全能力要很強，供應鏈的安全要保障，軟件能力要上檔次。
職能7：戰略安全
華為戰略管理部門第七個職能：戰略安全，即要有保證公司生存底線的思維。
比如，華為公司的價值主張是“上不碰數據、下不碰應用”，對于涉及到侵犯用戶個人隱私安全及信息安全的，華為公司絕對不碰，否則觸碰了華為公司的底線，華為公司的數據是不出手機的，這就是戰略底線。
華為依托戰略管理部門7大職能，從戰略前期的市場洞察、戰略規劃制定及落地、戰略指引、專題管理、產業生態建設、投資組合管理及績效政策、戰略安全，建立了一整套科學的戰略管理體系，始終保證華為走在方向大致正確的道路上，抓住每一個行業價值轉移的機會，取得了巨大的戰略成功，促進了戰略目標的實現。
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