很多ToB企業，在大客戶經營中普遍面臨一些問題。
老產品競爭壓力大，增長乏力，但銷售們不愿意賣新產品，不去發展新的客戶關系。
公司培養了很多銷售精英，本質上還是游擊隊的打法，沒有形成正規軍作戰，一旦銷售精英離職，對公司傷害很大。
......
這些公司都有一個共同點，在激勵考核上，都是用的提成制。
本文導讀：
1、什么是提成制，什么是大客戶經營，大客戶經營和提成制的特點是什么？
2、為什么提成制干不好大客戶經營，隨著企業的發展，提成制會帶來哪些弊端？
3、企業要持續發展，不能只獎勵“摘果子”的人，更要獎勵那些在鹽堿地上開荒種樹的人。
提成制單一維度的考核不能滿足企業的長期發展，需要通過更合適的激勵制度，牽引銷售團隊實現力出一孔，真正激發戰斗力。
01、提成制與大客戶經營
再談“提成制干不好大客戶經營”這個問題前，我們首先來了解下提成制和大客戶經營，各自的特點是什么。
先來看，什么是提成制？
提成制，是很多企業使用的激勵機制，指公司把員工為企業銷售產品產生的收益，按照一定的比例分配給員工的激勵方式。
也可以理解成是計件制的升級，它提倡的是“多勞多得”。
比如，賣出一件產品，給百分之多少的提成。賣得越多，提成越多，提成越多，越有動力。
對于一些創業初期的企業，產品比較單一的時候，用提成制能起到一定的激勵作用。
但隨著公司的發展，提成制會成為公司發展的障礙。
再來看，大客戶經營有什么特點呢？
首先，單價金額大。大客戶項目動輒成百上千萬。
例如，買一套華為的交換機設備，一個基站就是幾百萬，一個單子可能就是上億。
其次，決策難度大，決策時間長。
正因為單價金額大，做決定要慎之又慎，這就導致了決策難度大，決策時間長。
就算公司有需求，甚至需求度很高，但是面對幾百萬、上千萬的金額，大家都會非常謹慎，決策時間也會被無限拉長。
在做出購買決策前，要花相當長的一段時間，走審批，走流程，開會立項，在供應鏈名單中找到幾家供應商，招投標。
而每個部門都有自己的采購方向和采購流程，中間可能還會牽涉技術決策人，商務負責人，如果金額很大，甚至需要總裁簽字批準。
采購完之后，還要交付。系統怎么安裝，人員怎么培訓。假如出了問題，還有售后，每一步都需要決策。
所以，大客戶經營是一場馬拉松運動。單兵作戰很難突破，要進行大客戶全生命周期的經營，包括前期的開拓，客戶關系的維護等等。
02、為什么提成制經營不好大客戶？
因為提成制的考核方式，其實沒有辦法牽引組織實現力出一孔。
企業發展到一定規模的時候，就不只是賣單產品了，要賣解決方案，賣多業務組合，賣更復雜的產品，做更難的事情，攻克更有價值的客戶。
這時候提成制的弊端就出來了。
因為提成制的考核目標，和企業發展的方向是不一致的。
比如，提成制下，員工只關注銷量，忽視公司長期經營。
一般來說，公司考核什么，員工就關注什么。
如果只考核銷量，那銷售可能會為了提高銷量，忽視掉產品結構、利潤、客戶開發，客戶關系的經營等等。
但大客戶經營，每個環節都很重要，沒有前期客戶關系的經營，沒有好的產品結構，就拿不下大客戶。
比如，員工只愿“摘果子”，不愿種樹。
對公司來說，“吃著碗里的，看著鍋里的，瞄著田里的”，才能維持公司的可持續發展。
“碗里的”，是指一個完全成熟的業務，“鍋里的”是指當下雖然還沒有完全成熟，但是市場已經顯露出不斷增長的需求的業務。
但是，因為提成制只考核結果，銷售們的收入只跟業績強相關，賣出去的多，提成就多。
所以大家更愿意把老產品賣給老客戶，只在老市場扎根，不愿意去開拓新市場。因為開拓新市場需要時間，花大量時間開拓，短期內看不到效果。
導致的結果是，人人都想“摘果子”，卻沒有人種樹。
比如，團隊不穩定，人員流動大。
大客戶復雜度更高，更需要花時間經營。
但提成制考核維度非常單一，只有把產品賣出去，才有提成。
如果賣不出去，即使做了很多努力，業績也不達標。
導致的結果是，有提成就高高興興，沒有提成，隨時拎包走人，甚至還帶走客戶，組織能力建設不起來。
在提成制考核之下，成就的其實是銷售精英，是個人英雄，本質上還是游擊隊，很難形成正規軍的打法。
但公司要做大，必須協同作戰，從游擊隊走向正規軍。
另外只重視結果，不以客戶為中心，有什么賣什么，銷售沒有理由去驅動公司的產品和解決方案進步，公司也很難進步。
03、仗怎么打，就怎么考
我們經常說仗怎么打，就怎么考。
要打贏大客戶這場仗，就需要與之匹配的考核方式。
我們來看一個真實的案例。
我們接觸過很多用提成制考核的中小企業，雖然短期有效果，但卻阻礙了公司中長期的發展。
當企業需要發展新業務的時候，需要做業務組合的時候，需要轉型解決方案的時候，因為周期長，復雜度高，還需要團隊作戰。
用提成制就沒法協同大家的利益，所以都不愿意放下老業務，去開拓新市場。
我們在給一家高新技術產業公司做輔導的時候，就遇到了提成制沒法適應公司發展的問題。
這家公司以前有一些單一的拳頭產品，賣得非常好，但這些產品都屬于成熟的老產品。
競爭對手也在開始做相關的產品，所以競爭壓力很大，利潤也在下滑。
這家企業呢，就想開拓新產品和解決方案，他們也開拓了一些項目，相當于多個產品組合在一起、集成化、系統化地來銷售。
但是他們發現，開拓新市場難度非常大，銷售都不愿意賣新產品，大家還是聚焦在一些老產品上。
因為開拓新市場和新客戶，前期要花很長的時間去經營，短時間內可能看不到效果，拿不到提成。
另外，大客戶項目難度大，需要多個角色配合，團隊協同作戰。但提成制成就的是個人英雄，無法牽引大家協同作戰。
導致的結果是，新業務開拓非常困難，公司業務增長緩慢，利潤也開始下滑。
后來，這家公司就決定把一些老產品，簡單的產品拿去給渠道銷售，同時鼓勵公司內部銷售去做公司主推的新產品和解決方案。
但是銷售普遍沒什么動力，因為提成制只考核“摘果子”，不管“種樹”的問題。
花時間經營客戶，卻沒有成交，就拿不到提成，所以大家都不愿意去做這種費力不討好的事情。
這家企業意識到了問題，就決定來改變這個事情，改變激勵方式，引入獲取分享制。
獲取分享制的原則是，任何組織與個人的物質回報，都來自于其創造的價值和業績，作戰部門根據經營結果獲取利益，后臺支撐部門通過為作戰部門提供服務分享利益。
能拿到多少獎金，是由公司經營情況、組織績效和個人績效共同決定的。不只是考核你摘了多少果子，這個單一結果。
我們說企業的發展，要看五年，想三年，認認真真干一年。獲取分享制，既關注今年的經營目標，也關注公司三年甚至五年后的發展。“摘果子”的人有獎勵，同樣也獎勵那些種樹、培育小樹苗的員工。
這樣，面對復雜的解決方案，銷售搞不定的時候，就可以去呼喚炮火，尋求解決方案的支持。
在攻克大客戶的時候，公司也會傾注資源，包括去拜訪客戶，進行一些技術講解。
之前用提成制的時候，銷售去呼喚炮火，可能就沒人理。
現在開始協同作戰了，解決方案專家會配合銷售去見客戶，見客戶的時候可能還會發現新的機會點。比如，客戶的技術部門，可能更關心A業務，但聽了解決方案專家的分析，也開始關注另一塊業務。
當項目復雜程度提升的時候，客戶需要更深入的了解的時候，能拉動公司高層做專門的拜訪，慢慢和客戶建立了信任，業務慢慢就鋪開了。
銷售團隊呢，看到項目有突破了，后面有更大的項目，他能更好地發展下去，也開始有積極性了。
否則只賣老產品，沒有新產品，跟客戶也沒法進一步深入交流。
所以，當企業發展到一定規模的時候，為了滿足更復雜的客戶需求，就會關注一些復雜的解決方案，多產品組合，就需要投入資源，獲得團隊的配合。
這時候，獲取分享制的優勢就出來了。
這家企業目前通過改變激勵制度，牽引銷售、解決方案和產品相關的人員實現力出一孔，逐漸形成了一套打法套路，慢慢地大家愿意主動賣新產品了，觸摸到的項目顆粒度就大一些了。
大客戶經營是一個長期經營的過程，更要匹配合適的激勵機制。不光要獎勵“摘果子”的人，更要獎勵那些在鹽堿地上開荒“種樹”的人。通過利出一孔，牽引銷售組織實現力出一孔，激發戰斗力。
來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆/ Lisa
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