華為早期的成功，也是市場營銷的成功。從“呼喚英雄”到“人人爭當英雄”，再到“不做曇花一現的英雄”，直至“遍地英雄”。華為打造出了一支敢作戰、能作戰、善作戰、戰必勝的銷售團隊。
有個公司老板對團隊說，最了解我們的，不是我們自己，是華為的銷售團隊。
華為的銷售團隊為什么比客戶自己還要了解客戶？這樣的銷售組織是怎么成長演變的？
本文導讀：
1、華為銷售體系的發展，經歷了幾個階段，背景和具體事件分別是什么？
2、獨狼模式。在初創期，華為的銷售組織屬于獨狼模式，沒有流程，憑直覺、靠體力，目標就是拿下項目，拿結果說話。
3、狼狽組合。客戶經理就像“狼”一樣前腿發達，產品解決方案經理就像“狽”一樣后腿發達，這樣狼狽組合才能敲開客戶的門。
4、鐵三角作戰組織。鐵三角并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元。它的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。
5、解決方案軍團。集約了一批華為最厲害的人，組成一個加強連，橫向拉通內部資源，專門去打硬仗，比之前的“鐵三角”更有戰略性、更有“殺傷力”。
01、逐步打造以客戶為中心的銷售鐵軍
華為銷售體系的發展歷程，大致分為幾個階段：
第一個階段，農村包圍城市。
農村包圍城市其實是一個不得已的選擇。
當時各個省郵電管理局的省分公司都是進行集中采購。但當時華為規模小，也沒有什么品牌影響力。基本上，沒有機會參與市話網以及省網的格局的建設。
為了生存下去，只能選擇農村包圍城市，從農化局開啟市場拓展之路。
第二個階段，是2005年，這也是關鍵的一年。
2005年，華為海外銷售額第一次超過了國內的銷售額，但這也是一次被動的出海擴張經歷。
因為在2003~2004年，華為加緊3G的布局，在研發上累計投入近30億。但由于國內遲遲不發放3G牌照，出現了生存的危機，只能去海外尋找發展機會。
2005年，華為開啟歐洲之旅。此外還在中東、拉美和亞洲進行了積極的布局，才使得之前在3G上的研發投入逐步有了效果。
第三個階段，從2006年到2012年。
這一階段，華為大規模引入西方的流程，優化管理，實現了組織轉型。
為了在“以客戶為中心”的前提下，實現商業成功。華為投入大量人力物力學習先進的流程體系。
在研發、供應鏈、財經，以及市場相關流程上，都聘請了西方國際化的咨詢公司來做設計，使得華為無論在管理語言上，還是管理流程上，都比較容易跟西方的客戶進行對接。
這也是華為在海外市場的拓展過程中，能夠比其他國內公司走得更遠、更長的一個重要原因。
第四個階段，2013年以后，華為進行了幾個大BG的獨立運作。
比如，非運營商市場的企業網獨立出來，手機業務的終端事業部也逐步獨立出來。2017年隨著AI大數據和云業務的發展，華為又成立了Cloud&AI BG，2019年又獨立出來一個車聯網的BU。
這些變化都是華為在逐步走向市場的過程中，順應科技發展及市場客戶的潮流，不斷調整自己的組織，去適應客戶的需求。
但在華為銷售體系的發展歷程中，有幾點是一直不變的：
第一，堅持以客戶為中心，幫客戶解決問題。
第二，回歸業務的本質，聚焦在自己的主航道，做自己最擅長的事情，不要發散業務。
第三，架構牽引，組織的架構要能夠支撐業務的擴張和業務的運營。
接下來，我們來看看，基于不同時期的業務擴展及客戶需求，華為銷售組織是如何演進的？形成了哪些模式？
02、獨狼模式：靈活作戰，使命必達
在初創期，華為的銷售組織是典型的獨狼模式。最開始沒有流程，憑直覺、靠體力，銷售要求嘴甜腿勤。
90年代初期，華為自主研發的C&C08機做出來之后，當時的產品質量比較一般，城市市場進不去。
但當時公司的資金已經很緊張了，產品如果賣不出去，公司只有關門了。
華為銷售隊伍只好去農村試試打游擊，銷售人員一個村一個村地拜訪老鄉，很艱難地說服了客戶，買華為的機器試試。
出了問題就馬上到現場修復，安撫好客戶情緒，就這樣艱難地發展了幾年，到1995年，華為銷售額達到十多億，公司度過了危機，也為后來的發展打下了基礎。
這個階段華為的銷售是典型的“土八路”，或者說獨狼模式。
沒有成熟的流程，也沒什么理論，主要靠銷售人員單打獨斗，先拿下訂單，目標就是拿下項目，拿結果說話。
用任總的話說，“我們還來不及取下頭上包著的白毛巾，從青紗帳里出來，腰間還掛著地雷，手里提著盒子炮。”
華為銷售團隊這一路沉淀下來使命必達的狼性文化，為華為銷售組織后來的發展奠定了基礎，也在創業早期得到了快速發展，1993-1999年，銷售額從15億元漲到了120億元。
03、狼狽組合：取長補短，優勢互補
隨著業務量越來越大，開始有了“客戶經理+產品解決方案經理”的“1+1模式”，即“狼狽組合”。
客戶經理就像“狼”一樣前腿發達，產品解決方案經理就像“狽”一樣后腿發達，這樣“狼狽組合”才能敲開客戶的門。
在這個階段，也形成了一系列標準化打法，開始建立體系和流程。
比如，1998年，華為啟動了針對研發的IPD（集成產品開發）變革，隨后踏上人力資源、銷售、管理、供應鏈等領域的全面學習。
2000年，華為公司在國內的發展并不順利，可謂內憂外患，被迫開始了國際化。
任正非在歡送會上說：“我們還來不及取下頭上包著的白毛巾，從青紗帳里出來，一下子就跨過了太平洋。我們的游擊作風還未褪盡，而國際化的管理風格尚未建立。你們背負著公司生死存亡的重任，希望寄托在你們身上。”
為了更好地在海外市場生存和發展，華為開始學習和提升ToB業務的銷售能力。
從1998年起，華為從IBM、埃森哲等世界級公司，學習ToB銷售與管理理論，包括銷售技能、銷售項目運作技能、銷售項目管理等等。
賦能和培訓一線銷售人員，比如一指禪，就是把產品的主要賣點和能給客戶帶來的價值濃縮成1頁A4紙，銷售在出門拜訪客戶的時候，就能夠統一語言。
另外，華為也逐漸形成了關于ToB業務的標準化打法，包括如何分析行業，分析競爭對手，如何做客戶洞察，如何經營客戶關系，如何進行項目運作等等。
同時，還設立了銷售管理部，規范化管理銷售業務，使得重要項目及團隊的管理越來越標準化。
04、鐵三角模式：責任共擔，利益共享
隨著華為走向海外市場，也開始出現一個情況，銷售人員是一個喇叭口。很多東西宣傳有些超前，而這些超前的宣傳導致售后服務兜不住底。
這時候，就出現了服務的前移，要把交付經理盡早地介入到售前的銷售工作中，就形成了我們所說的鐵三角模式，就是“客戶經理+產品解決方案經理+售后服務交付經理”。
但鐵三角真正的形成，其實是源于一次失敗的經歷。
2006年的蘇丹首都喀土穆，溫度至少60度，熱浪滾滾，在一個會議室里，一群男人聚在一起，他們在思考，為什么我們會輸得這么慘呢？
當時，蘇丹電信邀請華為和另外一個供應商參加移動通信網絡的招投標，在只有一個競爭對手的情況下，他們被徹底排除在外。
整個團隊完全沒有反應過來，為什么會輸得這么慘？
經過復盤分析，才意識到問題：
在這個項目中，團隊溝通不暢，信息不共享，客戶關系很不到位，執行產品的解決方案完全不能符合客戶的要求，交付的能力也不能讓客戶滿意。客戶經理在前端掌握的信息沒有辦法很快傳遞到后端。
大家各自為戰，提供解決方案時，各說各的，七八個產品線都感覺挺好。
結果客戶說，你根本沒懂我要什么，我要的是一個完整的解決方案。
而友商的解決方案就充分考慮了客戶的痛點，通過協同作戰，最終幫客戶解決了問題。
大家通過復盤反思，意識到這次項目的失敗最本質的一點是：沒有利益共擔，責任共享的協同機制。
為了解決這個問題，2006年底，蘇丹代表處成立客戶系統部的核心管理團隊，分別負責客戶關系、交付、產品與解決方案。
這也是首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩，面對客戶實現接口歸一化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一標準，通過協力真正滿足客戶需求。
從那時開始，三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公，甚至一起生活，面對客戶時，基本可以實現“接口歸一化”。
磨礪三年之后，這個曾經經歷過一次失敗的團隊，終于在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。
之后，成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣，廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節。
鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、產品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。
所以鐵三角模式，是指客戶經理、解決方案經理和交付經理，三個角色共同構筑了一個三角形的攻堅團隊。
大家彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制，在最短時間里，為客戶提供全面的解決方案，把銷售工作最需要的進攻性與協同性融于一體。
任正非說：“鐵三角，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元。它的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。”
所以說，鐵三角模式并不是固定的，它會隨著客戶需求的變化而變化。必要的時候，可以是“鐵四角”，甚至是“鐵五角”。
05、解決方案軍團：多兵種組合，專打硬仗
解決方案軍團，是鐵三角的升級，也是華為發展到一定階段的產物。
2021年10月，華為宣布成立煤礦、智慧公路、海關和港口、智能光伏和數據中心能源5個軍團。彼時，華為受到美國制裁，四處碰壁，國內，手機業務也在下滑。
2022年3月，華為成立了第二批共10個軍團，包括電力數字化、政務一網通、機場與軌道、互動媒體、運動健康等領域。
其實在2019年，當時華為還沒有遭遇美國制裁，任正非就說過，“要向谷歌軍團學習，撲上去，殺出一條血路”。
他希望算法研究員不要只是埋頭做研究，關在深宮大院里面，要直接殺到項目中，到戰場上立功。
也就是把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家全都匯聚在一個部門，把業務顆粒化，縮短產品進步的周期。
通過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，提升效率，做深做透一個領域，對商業成功負責，為公司多產糧食。
也就是說，“解決方案軍團”是華為集約了一批華為最厲害的人，組成一個加強連，橫向拉通內部資源，專門去打硬仗，比之前的鐵三角要更有戰略性、更有“殺傷力”。
比如，華為業務涉及煤礦、智慧公路、海關和港口、智能光伏和數據中心能源等。
其中，以港口為例，怎么更好地服務這些客戶，怎么在港口業務中打勝仗？沒有5G應用時，港口的運行方式是什么？有什么痛點和問題？
只有深度洞察行業，洞察客戶需求，了解客戶的真正痛點，才能把這一塊的業務做好。
但原來的鐵三角團隊，在面對這些行業時，對客戶的真實需求和痛點理解還是比較有限。
華為成立的軍團，包含了科學家、研發專家、服務與交付人員、行業專家、銷售人員，甚至是航運專家等等。
多兵種作戰，能更好地理解客戶需求，給出更符合客戶需求的解決方案。集結最厲害的人，去打贏關鍵戰役，把過去幾十年，類似煤炭、港口、公路等沒有突破的領域，集中兵力各個擊穿。
根據外部商業環境和客戶需求的變化，華為的銷售組織也在不斷迭代升級，始終堅持以客戶為中心的同時，對商業成功負責，為公司多產糧食。
來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆/ Lisa
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