戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)營(yíng)——戰(zhàn)略輔導(dǎo)和健康度審視
華為戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，需要戰(zhàn)略輔導(dǎo)，也是一個(gè)戰(zhàn)略健康度審視的過程，
在戰(zhàn)略規(guī)劃BP制定流程活動(dòng)中落地SP的各項(xiàng)輸入與要求需要一個(gè)過程，那么華為9~12月是怎么進(jìn)行規(guī)劃與落地的呢？
9月的時(shí)候，BP與述職開始啟動(dòng)籌備，包括產(chǎn)業(yè)目錄及銷售目錄、投資組合與研發(fā)費(fèi)用口徑與原則，以及年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算啟動(dòng)、經(jīng)營(yíng)管理規(guī)則。
9月底、10月初啟動(dòng)全面預(yù)算評(píng)審，SP向BP輸入，10月到11月進(jìn)行機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨分析、制定預(yù)算約束條件、制定人力預(yù)算管控條件，11月到12月進(jìn)行機(jī)會(huì)點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第1稿評(píng)審。
12月，根據(jù)機(jī)會(huì)點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第1稿和SP的輸入，制定出BP，包括投資組合規(guī)劃，以及技術(shù)、品牌、營(yíng)銷、變革等業(yè)務(wù)規(guī)劃，并導(dǎo)出重點(diǎn)工作。結(jié)合預(yù)算約束條件，制定全面預(yù)算。結(jié)合人力預(yù)算管控要求制定人力預(yù)算。
1月進(jìn)行投資組合與研發(fā)費(fèi)用、重點(diǎn)工作、全面預(yù)算、人力預(yù)算評(píng)審，一方面輸出BP與述職報(bào)告，另一方面制定組織KPI目標(biāo)值和制定高管PBC。
最后在4月，是KPI目標(biāo)值評(píng)審、BP與述職、PBC溝通簽署。
這就是在BP制定過程不斷輸入SP要求的完整流程，在這個(gè)過程中，戰(zhàn)略逐漸落地。
并且在戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)管理中需要戰(zhàn)略輔導(dǎo)，這就需要通過運(yùn)營(yíng)儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進(jìn)行閉環(huán)管理。其中高效運(yùn)作的核心活動(dòng)就是例會(huì)例行審視、獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施保障持續(xù)改進(jìn)和運(yùn)營(yíng)。
而儀表盤管理閉環(huán)的各個(gè)環(huán)節(jié)包括以下：業(yè)務(wù)績(jī)效方案設(shè)計(jì)、監(jiān)控與分析、預(yù)測(cè)與預(yù)警、業(yè)務(wù)績(jī)效改進(jìn)。
其中業(yè)務(wù)績(jī)效方案設(shè)計(jì)包括戰(zhàn)略目標(biāo)和KPI設(shè)定，沿流程維度分解、沿組織維度分解，制定基線、目標(biāo)、獎(jiǎng)懲等，輸出績(jī)效度量方案；監(jiān)控與分析包括設(shè)計(jì)監(jiān)控分析模型，業(yè)務(wù)過程監(jiān)控和業(yè)務(wù)異常分析，識(shí)別業(yè)務(wù)執(zhí)行問題，業(yè)務(wù)執(zhí)行干預(yù)和糾偏；預(yù)測(cè)與預(yù)警包括分析度量結(jié)果，預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)結(jié)果，預(yù)警目標(biāo)GAP，制定改進(jìn)建議和發(fā)布改進(jìn)任務(wù)令；業(yè)務(wù)績(jī)效改進(jìn)包括，制定改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施，目標(biāo)達(dá)成激勵(lì)和問責(zé)/示警。
整個(gè)儀表盤，以數(shù)字化運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)，包括數(shù)據(jù)地圖、指標(biāo)管理、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)和數(shù)據(jù)服務(wù)，服務(wù)于整個(gè)閉環(huán)，輔導(dǎo)整個(gè)戰(zhàn)略落地。
戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)營(yíng)除了戰(zhàn)略輔導(dǎo)之外，還有戰(zhàn)略健康度審視，分為短期和長(zhǎng)期兩個(gè)量度。
短期關(guān)注的是戰(zhàn)略執(zhí)行是否良好，側(cè)重于戰(zhàn)略執(zhí)行，包括審視關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成情況、評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的差距，識(shí)別執(zhí)行中的關(guān)鍵問題、障礙與風(fēng)險(xiǎn)并提出建議措施，審視結(jié)果作為下一輪戰(zhàn)略規(guī)劃輸入。
而長(zhǎng)期關(guān)注的是戰(zhàn)略是否正確有效、是否需要調(diào)整，側(cè)重審視戰(zhàn)略健康度，包括審視戰(zhàn)略是否帶來預(yù)期結(jié)果，識(shí)別行業(yè)/競(jìng)爭(zhēng)/市場(chǎng)需求變化帶來的機(jī)會(huì)或威脅、對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略的影響，識(shí)別更新或調(diào)整現(xiàn)有戰(zhàn)略的問題、戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)與環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，審視結(jié)果作為下一輪戰(zhàn)略指引輸入。
另外，戰(zhàn)略還要驅(qū)動(dòng)持續(xù)管理變革，提升組織能力，抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，不錯(cuò)過時(shí)代。
客戶、利益相關(guān)方和商業(yè)環(huán)境，提出需求與渴望，企業(yè)根據(jù)IPD產(chǎn)品管理流程管理客戶需求實(shí)現(xiàn)，MTL市場(chǎng)管理流程實(shí)現(xiàn)從市場(chǎng)到線索，LTC銷售管理流程實(shí)現(xiàn)從線索到回款，ITR服務(wù)管理流程實(shí)現(xiàn)從問題到解決，這些流程接受DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行流程戰(zhàn)略目標(biāo)的輸入。
IPD、MTL、LTC和ITR流程是華為的基礎(chǔ)流程，這些流程實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值后，一方面實(shí)現(xiàn)客戶滿意，并接受客戶反饋，另一方面將結(jié)果輸入到DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略迭代。財(cái)務(wù)、人力資源、IT等支持流程，根據(jù)IPD、MTL、LTC和ITR等流程績(jī)效評(píng)價(jià)，進(jìn)行這些流程的績(jī)效提升。
戰(zhàn)略規(guī)劃的意義
總是在說戰(zhàn)略規(guī)劃很重要、很重要，要謹(jǐn)慎對(duì)待，要提前做好，那做好了戰(zhàn)略規(guī)劃又有哪些意義呢？
1、培養(yǎng)干部：好的戰(zhàn)略規(guī)劃讓統(tǒng)帥一波一波涌現(xiàn)
在華為的戰(zhàn)略論中，戰(zhàn)略規(guī)劃可以培養(yǎng)和訓(xùn)練干部：主要是業(yè)務(wù)層的全局觀，其次是職能部門的業(yè)務(wù)觀。人力資源部和財(cái)務(wù)部以前是不做戰(zhàn)略規(guī)劃的，所以以前任正非老是罵“財(cái)經(jīng)和人力資源是華為最落后的體系”。
其實(shí)罵也沒辦法，比如HR不做業(yè)務(wù)，不懂業(yè)務(wù)，不是做銷售出身的，也不是做研發(fā)出身的，就是一個(gè)小姑娘，組織一下培訓(xùn)，組織一下考核，組織一下發(fā)獎(jiǎng)金。
它是個(gè)秘書、組織部門，然后你讓她做戰(zhàn)略規(guī)劃，她做出來的東西就是明年招幾個(gè)人，培訓(xùn)做個(gè)5場(chǎng)，就完了，都是操作層面的東西，但是這些東西看一會(huì)兒就想馬上撕掉、扔掉的東西，沒什么意義。
那么華為后來是怎么做的呢？逼著他們參與和理解業(yè)務(wù)。他們的任務(wù)就是從HR和財(cái)務(wù)角度，支撐業(yè)務(wù)成功、戰(zhàn)略成功。后來慢慢地就把HR和財(cái)務(wù)的頭全換成業(yè)務(wù)背景出來的。操作型的人還是在做操作型的事，但是真正地要出策略和方案，全是做業(yè)務(wù)出身的來做。
這樣就是通過戰(zhàn)略規(guī)劃這個(gè)動(dòng)作，讓業(yè)務(wù)部門有全局思維，職能部門有業(yè)務(wù)思維，就把整個(gè)公司的業(yè)務(wù)連接起來，能力提升起來了。所以說很多公司，尤其是稍微大一點(diǎn)的公司發(fā)展受限，就是因?yàn)閹洸盘�，沒有能獨(dú)當(dāng)一面的干部。培養(yǎng)這么一個(gè)干部是很貴，要很高成本的。
戰(zhàn)略規(guī)劃的另外一個(gè)價(jià)值在于：能夠使一個(gè)組織不斷地以低成本涌現(xiàn)出統(tǒng)帥，這樣一來，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來，就有人支撐了。華為CEO就講過：戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果不是最重要的，更重要的是這個(gè)過程訓(xùn)練了干部的戰(zhàn)略思維能力。
2、回答三大矛盾：你的戰(zhàn)略規(guī)劃也許只是一紙檄文
戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，還在于回答三大矛盾：近期和遠(yuǎn)期的矛盾，局部和全局的矛盾，目標(biāo)和能力的矛盾。這三個(gè)矛盾如果沒回答，戰(zhàn)略規(guī)劃就是個(gè)假規(guī)劃，就是個(gè)形式上的東西，就是一篇紙上的戰(zhàn)略檄文。
（1）近期和遠(yuǎn)期要均衡
在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，就要在目標(biāo)上實(shí)現(xiàn)均衡，因?yàn)榇胧┒际侵文繕?biāo)的，如果目標(biāo)不均衡，措施就支撐不了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略就是個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。
所以說最開始的時(shí)候，要定一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)就是近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)的均衡，比如5年后的目標(biāo)是遠(yuǎn)期目標(biāo)。從結(jié)構(gòu)上說，華為要看的是收入和格局。格局就是難點(diǎn)客戶、難點(diǎn)產(chǎn)品，和一般客戶、一般產(chǎn)品要從目標(biāo)上區(qū)分開來。
先說難點(diǎn)客戶。
比如華為原來拓展全球市場(chǎng)時(shí)，必須要賣進(jìn)歐洲的幾個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，即便賣不進(jìn)去也得有目標(biāo)，測(cè)試也可以是目標(biāo)，銷售額一分錢沒有也行。如果預(yù)期年度銷售100萬(wàn)美金，那么100萬(wàn)美金這個(gè)銷售目標(biāo)都得寫出來，不能因?yàn)樘俣粚�。即使整個(gè)歐洲市場(chǎng)有10億美金，這個(gè)產(chǎn)品只做到了100萬(wàn)美金，這個(gè)目標(biāo)必須要寫出來。這是目標(biāo)結(jié)構(gòu)上的管理。
再來說難點(diǎn)產(chǎn)品。
比如說華為當(dāng)初賣無線產(chǎn)品的時(shí)候，一線更愿意賣有線產(chǎn)品，因?yàn)闊o線產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不行，而且得罪客戶，賣進(jìn)去之后產(chǎn)品不穩(wěn)定。華為定目標(biāo)時(shí)，就包括必須把難點(diǎn)產(chǎn)品、戰(zhàn)略產(chǎn)品每年賣多少的規(guī)劃分解，這其實(shí)就實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)在近期和遠(yuǎn)期的均衡。
（2）局部和全局要均衡
舉例來說，三個(gè)人吃飯，只有兩個(gè)菜，給誰(shuí)吃？肯定給明天要干活的人吃，讓他吃飽，干活的人優(yōu)先級(jí)得提高。一個(gè)公司的資源永遠(yuǎn)是有限的，有限的資源怎么分配是一個(gè)戰(zhàn)略問題。
不是所有任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，那么關(guān)鍵任務(wù)到底是哪個(gè)，有很多公司理不清楚。每個(gè)部門都要把“我”做好。做供應(yīng)鏈的肯定想把供應(yīng)鏈做成世界級(jí)的水平，做HR的肯定想把HR做得最好，做IT的一定想把流程IT做到最好，銷售管理者都想要招到最好的銷售人員，這是常情。
很多公司沒學(xué)會(huì)，說華為現(xiàn)在銷售利潤(rùn)這么高，所以有錢做。我們公司小，沒錢做，學(xué)不了。這是沒明白，華為其實(shí)在該省錢的領(lǐng)域里省得很厲害。在需要提升管理效率和減少浪費(fèi)的領(lǐng)域，比一般小公司還摳。因?yàn)閾福庞绣X任性，有錢投未來，這就是局部和全局的均衡。
所以華為每年都會(huì)在非核心領(lǐng)域倒逼每個(gè)主管必須提升組織效率。為了組織效率提升，把人裁掉是反人性、很殘忍的事情。比如你手里有10個(gè)人，明年要8個(gè)，減2個(gè)，你要減誰(shuí)？都是你的兄弟，你減誰(shuí)？這是倒逼著管理者把組織效率提升上去，減少浪費(fèi)。
管理的改進(jìn)是殘酷的，不僅僅是吆喝。很多部門的領(lǐng)導(dǎo)愿意做管理變革，因?yàn)槊磕昃瓦@么多錢，只有做管理變革提升效率，才能確保團(tuán)隊(duì)健康發(fā)展。所以華為每年做預(yù)算的時(shí)候，第一個(gè)預(yù)算首先給產(chǎn)品，產(chǎn)品不要錢都不行，必須把這些錢花完，因?yàn)檫@是牽引式的資源配置。很多公司預(yù)算不夠，往往把不該省的地方砍掉了，然后該省的地方砍不下去，這就戰(zhàn)略出問題了。
（3）目標(biāo)和能力要均衡
如果目標(biāo)很高，能力撐不住，那就是假目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不了。所以做戰(zhàn)略規(guī)劃定目標(biāo)的時(shí)候，還要有一個(gè)能力目標(biāo)。戰(zhàn)略要落地，關(guān)鍵任務(wù)要完成，組織的能力要匹配才行。團(tuán)隊(duì)的能力能否快速提升并匹配任務(wù)，與人才的管理和培養(yǎng)有密切關(guān)系。
所以要根據(jù)業(yè)務(wù)的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，設(shè)置一個(gè)合理的團(tuán)隊(duì)能力目標(biāo)。一方面要愿意花這個(gè)錢，另一方面能力的投資也要精準(zhǔn)。產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力、品牌能力、研發(fā)能力等都是團(tuán)隊(duì)能力的組成部分，這些在戰(zhàn)略規(guī)劃定目標(biāo)時(shí)都需要考慮。
3、組織變革：脫離目標(biāo)的變革規(guī)劃只是“表面政績(jī)”
華為做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，其實(shí)是把變革規(guī)劃作為整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。變革規(guī)劃就是為了支撐業(yè)務(wù)，然后流程、組織、IT該怎么調(diào)整，就不斷調(diào)整。
變革規(guī)劃其實(shí)有兩個(gè)意思：
第一層是，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需要匹配的一些能力，其實(shí)是要去建設(shè)的；
第二層是，過去已經(jīng)有了一些能力，但是業(yè)務(wù)發(fā)展后需要否定原有的能力。以前華為公司是做B2B運(yùn)營(yíng)商這個(gè)客戶的，流程很完善。但是華為現(xiàn)在還做手機(jī)、企業(yè)BG、云服務(wù)和未來的車聯(lián)網(wǎng)等新業(yè)務(wù)，如果仍然按照那套流程就不對(duì)了。很多企業(yè)家不明白，戰(zhàn)略規(guī)劃其實(shí)也是組織業(yè)務(wù)能力建設(shè)的一個(gè)手段，不僅僅是為了業(yè)務(wù)的中長(zhǎng)期發(fā)展。
戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)需求的目標(biāo)，變革其實(shí)是一種組織能力，而能力應(yīng)該為業(yè)務(wù)服務(wù)。如果脫離了業(yè)務(wù)目標(biāo)，純粹做管理改進(jìn)，那就失去了目標(biāo)方向，就是為了變革而變革，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)不會(huì)提高，只是做了一些表面的“政績(jī)”。
總而言之，管理變革要圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)進(jìn)行，又要在戰(zhàn)略規(guī)劃中推動(dòng)管理變革。
這樣子去做戰(zhàn)略規(guī)劃，才能真正地把各個(gè)業(yè)務(wù)部門和各個(gè)功能部門（戰(zhàn)略規(guī)劃部/人力資源部/財(cái)務(wù)部/運(yùn)營(yíng)部）的管理實(shí)現(xiàn)了有機(jī)集成與協(xié)同。
文章來源：《規(guī)則》
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