很多企業為了建設流程性組織，引入了重量級團隊的概念，但是有時候它并不像一個團隊，倒更像一個“團伙”，這怎么說呢？
為打造爆款產品，確保產品商業成功，很多公司都引入了IPD，其中重量級團隊是關鍵的職能支撐。
但是，不少企業的重量級團隊運作不盡如人意，主要體現在三個方面：
第一， 跨部門不夠。重量級團隊只有技術、開發、測試的卷入程度比較高，而制造、采購、市場等部門的卷入程度不夠，重量級團隊還是一個研發色彩很重的團隊，而不是IPD理念中強調的跨部門團隊；
第二， 重量級不夠。重量級團隊的責權利沒有清晰的定義，業務決策、預算核算、績效評價和獎金分配等還是延續先前的職能線主導，重量級團隊變成了一個議事機構、參謀機構；
第三， 運作規則不優化。沒有事先確定清晰的運作規則，特別是決策規則。
還是延續過去的慣性，譬如：有的公司還是一把手說了算，其他委員的意見僅供參考；有的公司則是另外一個極端，只有在全體委員達成一致時才給結論。
這兩種情況都導致決策效率和決策質量與過去相比沒有變化。
這些問題很典型。怎么樣去解決呢？我的建議是：
第一， IPD變革的一個重要理念就是產品研發不僅僅是研發部的事情，重量級團隊一定要卷入市場、銷售、研發、制造、客戶服務、采購、財務、質量等部門，即所謂重量級團隊“八大員”。
這些人的選擇也不是誰有空就指派誰，而是各職能部門對口該業務的負責人。
如果有的職能部門沒有對應的組織或團隊，我們還要推動該職能部門組織的優化，使之形成呼應和支撐，常見的做法是在縱向的專業條線上做個小矩陣，橫向拉通各專業線；
第二，責權利對等是重量級團隊有效運作的根本。既然重量級團隊承擔了商業成功的責任，就要賦予其履行職責的權力，并給與重量級團隊成員足夠的激勵。
常見的做法就是明確重量級團隊與職能部門的權責矩陣，對重量級團隊成員的定崗定級要足夠，激勵上也要按利潤中心的激勵方式；
第三，引入重量級團隊，不僅僅是把決策模式從個人決策變成集體決策，從文件依次審批轉變成會議集中討論，更重要的是強化了決策的過程規范和決策規則。
決策議題要有預審、預溝通，上會前讓各與會人對決策項的事實和數據無歧義，從而使決策會議聚焦利弊分析和策略取舍。
在決策規則上，也是根據業務特征確定投票規則，并對主任的權限進行清晰定義，譬如：是簡單多數還是三分之二多數？主任只有一票否決權還是有一票通過權？等等。
把這三個問題解決了，重量級團隊的建設就八九不離十了。
信息來源：喬諾商學院
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