企業在發展中，需要不斷尋求業務增長，開拓新市場。
根據安索夫矩陣，市場開拓無非是想清楚，你是要針對老客戶，還是新客戶，你要銷售老產品，還是新產品。
很多時候成熟的產品在新市場已經沒有競爭力了，這時候就需要開發新產品，通過把新產品賣給新客戶，撬開新市場。
特別是高端市場，需要更有創新性、更有競爭力的產品和解決方案去撕開一條口子。
但對絕大部分企業來說，把新產品賣給新客戶意味著風險，因為新客戶沒有建立信任，新產品沒有經過市場驗證。
但是，在華為的發展中，很多大客戶都是靠新產品才拿下的，通過把新產品賣給新客戶、進入新賽道，不斷做大增量市場，實現了從1到N的突破。
那么，華為是怎么做到把新產品賣給新客戶的呢？
本文導讀：
1、一般新產品很難賣給新客戶，華為是如何通過把新產品賣給新客戶，拿下大客戶的？
2、為什么創造出新產品的是華為，而不是競爭對手？
3、從華為的案例中得到什么啟示？
01、如何把新產品賣給新客戶？
前面我們提到根據安索夫矩陣，市場開拓無非是想清楚，你是要針對老客戶，還是新客戶，你要銷售老產品，還是新產品。
安索夫矩陣分為四個象限，分別為市場滲透，市場開發，產品延伸，多元經營。
市場滲透，就是以一個強有力的產品，進入和鞏固一個市場，也就是把成熟的產品，賣給成熟的客戶。
市場開發，顧名思義，就是為現有的成熟產品開發一些新市場，把成熟的產品賣給有需求的新客戶。
產品延伸呢？就是為成熟的市場，開發有力的新產品，也就是把新產品賣給老客戶。因為老客戶的需求在不斷變化，總有新的需求需要被滿足。
最后是多元經營，就是開發新產品，進入新市場，把新產品賣給新客戶。
今天我們要探討的，就是最后一個，如何把新產品賣給新客戶？
從安索夫矩陣的角度來看，要優先把新產品賣給老客戶。
通常情況下，新產品并不鼓勵賣給新客戶，因為成功率不高。
大多數時候企業把新產品賣給新客戶，是從內部視角出發，并沒有做充分的市場和客戶洞察，不清楚客戶的真正痛點是什么。
雖然安索夫矩陣很有價值，但因為提出較早，沒有考慮垂直整合和生態競合，以及新技術革命帶來的馬太效應。
其實新產品也可以通過合適的方式賣給新客戶。
在華為的發展中，很多大客戶其實都是靠新產品才攻下的，通過把新產品賣給新客戶，進入了新賽道，做大了增量市場，實現了從1到100，甚至到1000的突破。
那么，華為是怎么把新產品賣給新客戶的呢？
02、創造新產品，拿下大客戶
我們來看一個華為進入歐洲市場，攻克大客戶的案例。（以下內容，第一人稱為專家視角）
沃達豐，是歐洲最大的移動通訊網絡公司之一，是華為從2003年就開始籌劃的大客戶。
一直到2006年，派去突破沃達豐的人員換了一波又一波，還是沒有找到突破口。
在這之前，被派去突破大客戶的團隊，幾乎做了一切能做的工作。比如，試圖通過超低商務，甚至送設備的方式，和客戶建立信任。
但依舊顆粒無收。為什么？
因為沒有從客戶戰略和痛點的角度去考慮問題。更多是考慮我有什么產品，我怎么去賣，我怎么做客戶關系。
結果就是，將近4年時間，什么都沒賣出去，客戶見了銷售就繞道走，因為他覺得你不能給他帶來任何價值，你來了之后只是多了一個產品而已，而且還是沒有競爭力的產品，沒有比別人更好，反而帶來了更多供應商管理成本。
最終我們是從哪突破的呢？
從整個市場前端的洞察來突破，找到客戶真正關心的問題，找到客戶的超級痛點。
當時大概用了半年多的時間，去沃達豐的各個站點，各個地方，去走訪，去觀察，去發掘他們站點有什么問題，他們業務上有什么問題。
深入到客戶的各種場景之后發現，客戶真正關心的，是整個產品全生命周期的成本。
真正打開客戶的投資結構后發現，客戶購買設備的成本不是最大的，核心投入其實在安裝、運營和維護等后期成本上。
原來都是2G，3G的技術，現在要把4G加上去，甚至未來還有5G，給運營商造成了非常重的網絡負擔，原有的整個鐵塔要加重，甚至還要新建。
什么意思呢？
假設客戶現在可能有輛自行車，他需要自行車的停車位和維護費用，過幾年，換成電動車了，又需要電動車的場地和維護費用，等出來小汽車了，需要小汽車的場地和維護費用。
如果只造一輛車，根據需要去升級功能，就只需要一輛車的維護費用，就能大大減少運維成本。
對華為來說，這是真正的機會點和突破口，因為這是客戶的超級痛點。
只要為這個超級痛點提供解決方案，就一定能打動客戶。
所以，我們就從解決方案的創新入手，幫客戶去解決后期安裝、運營和維護的成本問題。
當時我們就在思考，是不是有一款新的產品形態和解決方案，能夠把 2G、3G、4G功能集成在一個產品中，幫客戶解決運維成本高的問題。
明確了客戶痛點后，把需求對接給了研發，最終幫客戶規劃了一款新產品SingleRan 。
相當于通過創新的解決方案，客戶只需要買一臺設備，后期通過軟件升級，就能實現相應的需求，就不需要買新的設備，重新安裝了。
最終成功拿下沃達豐3億歐元的項目，SingleRan這款產品也成功地打入了歐洲的高端市場，從而帶動了全球的市場，貢獻了千億美金的收入。華為也因此拿下了很多大客戶訂單，營收大幅增長。
在突破大客戶的過程中，我們也摸索出了一套MTL（從市場到線索）的流程，能夠看準方向，發現痛點，更主動、準確地尋找和開拓新賽道，而不是進入一個新賽道后，找不到方向，只能蒙著頭打。
03、為什么偏偏是華為？
有人會好奇，當時沃達豐和友商已經建立了穩定的合作，為什么做這件事的，不是競爭對手，偏偏是華為呢？
我們開始講過安索夫矩陣，如果沒有巨大的沖擊和增長需求，大家還是更愿意選擇前三個象限，要么產品成熟，要么客戶關系成熟。
當時友商就屬于是把老產品賣給老客戶，因為已經和客戶建立了穩定的合作，也帶來了穩定的收益。
屬于是既得利益者，坐地收租挺好的，為什么要干一件花那么大力氣的事呢？
可能沒那么重視客戶洞察，沒有花大力氣，去創造一個可能存在風險的新產品。
就像歷史上那些被推翻的朝代，之前都是既得利益者，因為能坐享其成，所以不思進取，不會去革自己的命。
但是華為不一樣，光腳不怕穿鞋的，因為老產品已經同質化了，沒有差異化競爭優勢，不能為客戶創造巨大價值。
所以我們當時是著急進入這個市場的，會想盡一切辦法，去做客戶洞察，去撕開一道口子，去發現客戶還沒被滿足的超級痛點，去提供定制化的解決方案，我們真的是跑了半年多的時間，德國各個城市的大街小巷，我們幾乎都去過。
當然，還有最重要的一點是，友商就算發現了，也不一定能快速拉動研發設計出來，可能沒有快速響應的機制和流程。
但我們有從市場到研發的快速響應流程，以及聯合創新的機制，能夠保證來自一線的需求非常及時、準確地反饋給研發。
04、有什么啟示？
這個案例對于開拓新市場有什么啟示？新產品到底應該怎么賣給新客戶？
總結了三點：
一、一個超級痛點。
要開拓新市場，拿下新客戶，首先要知道客戶真正的需求是什么，一定要抓住一個超級痛點。
新產品研發成本是很大的，一定是想做上市即上量的產品，做爆品。
如果你解決的是不痛不癢的痛點，解決一個小問題，很難贏得增量市場的競爭，很難帶來后續持續的增長。
所以就需要做前期的洞察，市場洞察，客戶洞察，競爭對手洞察，華為的做法是，建立MTL流程，也就是從市場到線索的流程。進行市場洞察和細分、去做關鍵客戶、關鍵市場的選擇、營銷手段、營銷模式、營銷資料以及線索管理等等。
通過這樣一套流程，看清賽道，看清市場和客戶，找到超級痛點。
二、一個無法拒絕的價值呈現。
基于超級痛點，提供一個無法拒絕的價值呈現。比如，沃達豐這個案例，給客戶呈現的價值是，如果你選擇我，我能幫你在未來，每年能夠帶來3-10億歐元的維護費用的節省。
所以無法拒絕的價值呈現，意味著客戶不選擇你，他一定會損失，一定會后悔，是有數據作為支撐的，所以不得不選擇你。
三、一個集成解決方案。
所有的東西最終都要落地，那怎么落地，就要提供解決方案，集成解決方案。
你選了我，我不是幫你解決某一個點，或某一個階段的問題，是持續為你提供端到端的價值。而對企業自身來說，因為產品黏性足夠強，未來可以繼續把其他產品帶進來，客戶想拋棄，也拋棄不了。
來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆：Lisa
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