企業(yè)在發(fā)展中，需要不斷尋求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，開拓新市場(chǎng)。
根據(jù)安索夫矩陣，市場(chǎng)開拓?zé)o非是想清楚，你是要針對(duì)老客戶，還是新客戶，你要銷售老產(chǎn)品，還是新產(chǎn)品。
很多時(shí)候成熟的產(chǎn)品在新市場(chǎng)已經(jīng)沒有競(jìng)爭(zhēng)力了，這時(shí)候就需要開發(fā)新產(chǎn)品，通過把新產(chǎn)品賣給新客戶，撬開新市場(chǎng)。
特別是高端市場(chǎng)，需要更有創(chuàng)新性、更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和解決方案去撕開一條口子。
但對(duì)絕大部分企業(yè)來說，把新產(chǎn)品賣給新客戶意味著風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樾驴蛻魶]有建立信任，新產(chǎn)品沒有經(jīng)過市場(chǎng)驗(yàn)證。
但是，在華為的發(fā)展中，很多大客戶都是靠新產(chǎn)品才拿下的，通過把新產(chǎn)品賣給新客戶、進(jìn)入新賽道，不斷做大增量市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了從1到N的突破。
那么，華為是怎么做到把新產(chǎn)品賣給新客戶的呢？
本文導(dǎo)讀：
1、一般新產(chǎn)品很難賣給新客戶，華為是如何通過把新產(chǎn)品賣給新客戶，拿下大客戶的？
2、為什么創(chuàng)造出新產(chǎn)品的是華為，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
3、從華為的案例中得到什么啟示？
01、如何把新產(chǎn)品賣給新客戶？
前面我們提到根據(jù)安索夫矩陣，市場(chǎng)開拓?zé)o非是想清楚，你是要針對(duì)老客戶，還是新客戶，你要銷售老產(chǎn)品，還是新產(chǎn)品。
安索夫矩陣分為四個(gè)象限，分別為市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品延伸，多元經(jīng)營(yíng)。
市場(chǎng)滲透，就是以一個(gè)強(qiáng)有力的產(chǎn)品，進(jìn)入和鞏固一個(gè)市場(chǎng)，也就是把成熟的產(chǎn)品，賣給成熟的客戶。
市場(chǎng)開發(fā)，顧名思義，就是為現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品開發(fā)一些新市場(chǎng)，把成熟的產(chǎn)品賣給有需求的新客戶。
產(chǎn)品延伸呢？就是為成熟的市場(chǎng)，開發(fā)有力的新產(chǎn)品，也就是把新產(chǎn)品賣給老客戶。因?yàn)槔峡蛻舻男枨笤诓粩嘧兓傆行碌男枨笮枰粷M足。
最后是多元經(jīng)營(yíng)，就是開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)入新市場(chǎng)，把新產(chǎn)品賣給新客戶。
今天我們要探討的，就是最后一個(gè)，如何把新產(chǎn)品賣給新客戶？
從安索夫矩陣的角度來看，要優(yōu)先把新產(chǎn)品賣給老客戶。
通常情況下，新產(chǎn)品并不鼓勵(lì)賣給新客戶，因?yàn)槌晒β什桓摺?/P>
大多數(shù)時(shí)候企業(yè)把新產(chǎn)品賣給新客戶，是從內(nèi)部視角出發(fā)，并沒有做充分的市場(chǎng)和客戶洞察，不清楚客戶的真正痛點(diǎn)是什么。
雖然安索夫矩陣很有價(jià)值，但因?yàn)樘岢鲚^早，沒有考慮垂直整合和生態(tài)競(jìng)合，以及新技術(shù)革命帶來的馬太效應(yīng)。
其實(shí)新產(chǎn)品也可以通過合適的方式賣給新客戶。
在華為的發(fā)展中，很多大客戶其實(shí)都是靠新產(chǎn)品才攻下的，通過把新產(chǎn)品賣給新客戶，進(jìn)入了新賽道，做大了增量市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了從1到100，甚至到1000的突破。
那么，華為是怎么把新產(chǎn)品賣給新客戶的呢？
02、創(chuàng)造新產(chǎn)品，拿下大客戶
我們來看一個(gè)華為進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，攻克大客戶的案例。（以下內(nèi)容，第一人稱為專家視角）
沃達(dá)豐，是歐洲最大的移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)公司之一，是華為從2003年就開始籌劃的大客戶。
一直到2006年，派去突破沃達(dá)豐的人員換了一波又一波，還是沒有找到突破口。
在這之前，被派去突破大客戶的團(tuán)隊(duì)，幾乎做了一切能做的工作。比如，試圖通過超低商務(wù)，甚至送設(shè)備的方式，和客戶建立信任。
但依舊顆粒無收。為什么？
因?yàn)闆]有從客戶戰(zhàn)略和痛點(diǎn)的角度去考慮問題。更多是考慮我有什么產(chǎn)品，我怎么去賣，我怎么做客戶關(guān)系。
結(jié)果就是，將近4年時(shí)間，什么都沒賣出去，客戶見了銷售就繞道走，因?yàn)樗X得你不能給他帶來任何價(jià)值，你來了之后只是多了一個(gè)產(chǎn)品而已，而且還是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，沒有比別人更好，反而帶來了更多供應(yīng)商管理成本。
最終我們是從哪突破的呢？
從整個(gè)市場(chǎng)前端的洞察來突破，找到客戶真正關(guān)心的問題，找到客戶的超級(jí)痛點(diǎn)。
當(dāng)時(shí)大概用了半年多的時(shí)間，去沃達(dá)豐的各個(gè)站點(diǎn)，各個(gè)地方，去走訪，去觀察，去發(fā)掘他們站點(diǎn)有什么問題，他們業(yè)務(wù)上有什么問題。
深入到客戶的各種場(chǎng)景之后發(fā)現(xiàn)，客戶真正關(guān)心的，是整個(gè)產(chǎn)品全生命周期的成本。
真正打開客戶的投資結(jié)構(gòu)后發(fā)現(xiàn)，客戶購(gòu)買設(shè)備的成本不是最大的，核心投入其實(shí)在安裝、運(yùn)營(yíng)和維護(hù)等后期成本上。
原來都是2G，3G的技術(shù)，現(xiàn)在要把4G加上去，甚至未來還有5G，給運(yùn)營(yíng)商造成了非常重的網(wǎng)絡(luò)負(fù)擔(dān)，原有的整個(gè)鐵塔要加重，甚至還要新建。
什么意思呢？
假設(shè)客戶現(xiàn)在可能有輛自行車，他需要自行車的停車位和維護(hù)費(fèi)用，過幾年，換成電動(dòng)車了，又需要電動(dòng)車的場(chǎng)地和維護(hù)費(fèi)用，等出來小汽車了，需要小汽車的場(chǎng)地和維護(hù)費(fèi)用。
如果只造一輛車，根據(jù)需要去升級(jí)功能，就只需要一輛車的維護(hù)費(fèi)用，就能大大減少運(yùn)維成本。
對(duì)華為來說，這是真正的機(jī)會(huì)點(diǎn)和突破口，因?yàn)檫@是客戶的超級(jí)痛點(diǎn)。
只要為這個(gè)超級(jí)痛點(diǎn)提供解決方案，就一定能打動(dòng)客戶。
所以，我們就從解決方案的創(chuàng)新入手，幫客戶去解決后期安裝、運(yùn)營(yíng)和維護(hù)的成本問題。
當(dāng)時(shí)我們就在思考，是不是有一款新的產(chǎn)品形態(tài)和解決方案，能夠把 2G、3G、4G功能集成在一個(gè)產(chǎn)品中，幫客戶解決運(yùn)維成本高的問題。
明確了客戶痛點(diǎn)后，把需求對(duì)接給了研發(fā)，最終幫客戶規(guī)劃了一款新產(chǎn)品SingleRan 。
相當(dāng)于通過創(chuàng)新的解決方案，客戶只需要買一臺(tái)設(shè)備，后期通過軟件升級(jí)，就能實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的需求，就不需要買新的設(shè)備，重新安裝了。
最終成功拿下沃達(dá)豐3億歐元的項(xiàng)目，SingleRan這款產(chǎn)品也成功地打入了歐洲的高端市場(chǎng)，從而帶動(dòng)了全球的市場(chǎng)，貢獻(xiàn)了千億美金的收入。華為也因此拿下了很多大客戶訂單，營(yíng)收大幅增長(zhǎng)。
在突破大客戶的過程中，我們也摸索出了一套MTL（從市場(chǎng)到線索）的流程，能夠看準(zhǔn)方向，發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)，更主動(dòng)、準(zhǔn)確地尋找和開拓新賽道，而不是進(jìn)入一個(gè)新賽道后，找不到方向，只能蒙著頭打。
03、為什么偏偏是華為？
有人會(huì)好奇，當(dāng)時(shí)沃達(dá)豐和友商已經(jīng)建立了穩(wěn)定的合作，為什么做這件事的，不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，偏偏是華為呢？
我們開始講過安索夫矩陣，如果沒有巨大的沖擊和增長(zhǎng)需求，大家還是更愿意選擇前三個(gè)象限，要么產(chǎn)品成熟，要么客戶關(guān)系成熟。
當(dāng)時(shí)友商就屬于是把老產(chǎn)品賣給老客戶，因?yàn)橐呀?jīng)和客戶建立了穩(wěn)定的合作，也帶來了穩(wěn)定的收益。
屬于是既得利益者，坐地收租挺好的，為什么要干一件花那么大力氣的事呢？
可能沒那么重視客戶洞察，沒有花大力氣，去創(chuàng)造一個(gè)可能存在風(fēng)險(xiǎn)的新產(chǎn)品。
就像歷史上那些被推翻的朝代，之前都是既得利益者，因?yàn)槟茏砥涑桑圆凰歼M(jìn)取，不會(huì)去革自己的命。
但是華為不一樣，光腳不怕穿鞋的，因?yàn)槔袭a(chǎn)品已經(jīng)同質(zhì)化了，沒有差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不能為客戶創(chuàng)造巨大價(jià)值。
所以我們當(dāng)時(shí)是著急進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的，會(huì)想盡一切辦法，去做客戶洞察，去撕開一道口子，去發(fā)現(xiàn)客戶還沒被滿足的超級(jí)痛點(diǎn)，去提供定制化的解決方案，我們真的是跑了半年多的時(shí)間，德國(guó)各個(gè)城市的大街小巷，我們幾乎都去過。
當(dāng)然，還有最重要的一點(diǎn)是，友商就算發(fā)現(xiàn)了，也不一定能快速拉動(dòng)研發(fā)設(shè)計(jì)出來，可能沒有快速響應(yīng)的機(jī)制和流程。
但我們有從市場(chǎng)到研發(fā)的快速響應(yīng)流程，以及聯(lián)合創(chuàng)新的機(jī)制，能夠保證來自一線的需求非常及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋給研發(fā)。
04、有什么啟示？
這個(gè)案例對(duì)于開拓新市場(chǎng)有什么啟示？新產(chǎn)品到底應(yīng)該怎么賣給新客戶？
總結(jié)了三點(diǎn)：
一、一個(gè)超級(jí)痛點(diǎn)。
要開拓新市場(chǎng)，拿下新客戶，首先要知道客戶真正的需求是什么，一定要抓住一個(gè)超級(jí)痛點(diǎn)。
新產(chǎn)品研發(fā)成本是很大的，一定是想做上市即上量的產(chǎn)品，做爆品。
如果你解決的是不痛不癢的痛點(diǎn)，解決一個(gè)小問題，很難贏得增量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，很難帶來后續(xù)持續(xù)的增長(zhǎng)。
所以就需要做前期的洞察，市場(chǎng)洞察，客戶洞察，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手洞察，華為的做法是，建立MTL流程，也就是從市場(chǎng)到線索的流程。進(jìn)行市場(chǎng)洞察和細(xì)分、去做關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵市場(chǎng)的選擇、營(yíng)銷手段、營(yíng)銷模式、營(yíng)銷資料以及線索管理等等。
通過這樣一套流程，看清賽道，看清市場(chǎng)和客戶，找到超級(jí)痛點(diǎn)。
二、一個(gè)無法拒絕的價(jià)值呈現(xiàn)。
基于超級(jí)痛點(diǎn)，提供一個(gè)無法拒絕的價(jià)值呈現(xiàn)。比如，沃達(dá)豐這個(gè)案例，給客戶呈現(xiàn)的價(jià)值是，如果你選擇我，我能幫你在未來，每年能夠帶來3-10億歐元的維護(hù)費(fèi)用的節(jié)省。
所以無法拒絕的價(jià)值呈現(xiàn)，意味著客戶不選擇你，他一定會(huì)損失，一定會(huì)后悔，是有數(shù)據(jù)作為支撐的，所以不得不選擇你。
三、一個(gè)集成解決方案。
所有的東西最終都要落地，那怎么落地，就要提供解決方案，集成解決方案。
你選了我，我不是幫你解決某一個(gè)點(diǎn)，或某一個(gè)階段的問題，是持續(xù)為你提供端到端的價(jià)值。而對(duì)企業(yè)自身來說，因?yàn)楫a(chǎn)品黏性足夠強(qiáng)，未來可以繼續(xù)把其他產(chǎn)品帶進(jìn)來，客戶想拋棄，也拋棄不了。
來源：?jiǎn)讨Z之聲；觀點(diǎn)：?jiǎn)讨Z咨詢ToB營(yíng)銷產(chǎn)品線專家團(tuán)；主筆：Lisa
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