來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆：Lisa
很多公司不清楚自己的主戰場，打一槍換一個地方，甚至經常被產品、銷售隊伍、銷售計劃等等栓住了手腳。
大客戶也不是靠洞察選出來的，是碰出來的。剛好碰上了，就變成客戶了。
因為戰場選錯了，結果投入了很多資源，但投入和產出不成正比，目標還是完不成。
只有選對戰場，瞄準大客戶，把優質資源往優質客戶傾斜，才能讓公司最突出的能力成為最銳利的武器。
那么，如何選對主戰場，打一場勝仗？
本文導讀：
1、遼沈戰役為什么從塔山開始打？著名的遼沈戰役，是解放戰爭中的“三大戰役”之一。主戰場是：東北-錦州-塔山。遼沈戰役最終能夠獲勝，很關鍵的一步，就是找準了主戰場。
2、華為一開始為什么要選擇“農村包圍城市”路線？華為從一家代理商，發展為如今的世界500強，就是在一次次關鍵“戰役”中選對了戰場，打了一場又一場的勝仗。
3、如何通過市場洞察，找準主戰場？要選對主戰場，就要通過市場分析，客戶分析，競爭分析，知道你的戰場在哪里，作戰對象是誰，以及競爭對手是誰？
遼沈戰役為什么從塔山開始打？
遼沈戰役的主戰場是：東北-錦州-塔山。
著名的遼沈戰役，是解放戰爭中的“三大戰役”之一。遼沈戰役最終能夠獲勝，很關鍵的一步，就是找準了主戰場。
中央及東北野戰軍做了大量且深入的戰場洞察，首戰選在了東北。因為東北是解放軍在各個戰場上與國民黨的軍事實力對比中占優勢的地區。
但東北還是很大，有長春、沈陽和錦州等等。
為什么要從錦州打起來呢？
其實在剛開始時，東北野戰軍想打的是長春。而中央軍委意志非常確定：打錦州。
為此中央軍委和東野反復討論了7個多月，往來4A加急電報71封，最后達成共識打打錦州。
那為什么又要打塔山呢？
因為打錦州有一個重要威脅，侯鏡如帶領的國軍東進兵團10萬援軍；為避免腹背受敵，必須在國軍東進兵團必經之地塔山阻擊。
塔山阻擊成功了，才能助攻破錦州城。而拿下錦州，就等于關閉了東北大門，打贏遼沈戰役，解放戰爭進程會大大加速。
最終，塔山阻擊戰整整6天6夜。
錦州攻城戰僅僅31分鐘就炸開了城墻口、31小時全殲10萬，徹底關閉東北的大門并形成關門打狗之勢。
攻下錦州后，整個遼沈戰役52天打完，扭轉了解放戰爭的格局，解放軍首次在兵力數量方面超越國民黨軍隊，解放了東北全境。
遼沈戰役給我們什么啟示呢？就是要打贏一場戰役，首先要選對戰場，找到主戰場。
華為初期為什么把主戰場選在農村？
華為從一家代理商，發展為如今的世界500強，就是在一次次關鍵“戰役”中選對了戰場，打了一場又一場的勝仗。
華為創業初期把主戰場選在了農村，走的是“農村包圍城市路線”。
為什么要把主戰場選在農村呢？
在華為創業初期，國內通信市場，群雄林立，其中許多還是阿爾卡特、朗訊、北電等國際老牌企業。
當時的華為競爭力薄弱，“七八個人，十幾條槍”是當時真實反映。
在產品選擇上，客戶更愿意購買知名企業的產品，不愿意購買華為的產品。在國際老牌企業面前，華為毫無勝算。
所以，華為最終把主戰場選在了競爭對手不太關注的農村地區，走農村包圍城市的路線。
雖然農村地區的富裕程度比不上城市，但用戶規模龐大，華為也借此建立了自己的根據地，同時打通了一條獨特的農村渠道。借助農村包圍城市的戰略道路，華為迅速在農村地區打開了一片市場。
在完成農村包圍城市的任務之后，1995年底，華為開始了奪取城市的任務階段。
因為城市才是通信企業爭奪的主戰場，此時的華為已經度過了生存階段，要想發展壯大，就要到競爭對手更強的城市，開拓更多市場份額。
等到在國內站穩腳跟之后，華為又將視野轉向國際市場。
在開辟國際市場時，華為再次使用了“農村包圍城市”的策略。
以物美價廉的產品相繼打通了亞洲、非洲、拉美等多個地區的市場，然后再大舉進軍歐美市場，終于獲得了較高的知名度，通過一次次的戰場選擇，和一次次的勝仗，成為“先做大后做強”的典范。
如何通過市場洞察，找準主戰場？
所以，對大客戶經營來說，要打一場勝仗，首先要選對主戰場。
通過市場洞察，知道戰場在哪里，作戰對象是誰，以及競爭對手是誰？
比如，進行市場分析。
華為剛進入南非市場的時候，主打的是移動網絡解決方案，最先開拓出來的業務也是無線基站類的產品。
為什么要選擇移動網絡，而不是固定網絡？為什么最先開拓出來的業務是無線基站類產品？
因為發展固定網絡需要先在地下預埋光纖等通信線纜，國內通信基建挖溝是很常見的事情，但在其他國家就不一定了。
南非曾是英聯邦國家，土地是私有化的，即使得到了政府許可，如果需要挖溝預埋線纜，也要看這塊土地是不是屬于私人。
如果土地屬于私人，就要再溝通協調，等對方同意了才能開工。
在這些地區，你會看到這樣一種場景，在一片生活區，運營商挨家挨戶做工作，對方同意后，工程才能推進。
所以在這些地區，大多數用戶使用的都是移動網絡，對移動網絡的升級迭代需求也很旺盛，而固定網絡發展比較遲緩。
這就是通過市場分析，再制定針對性的營銷策略。
比如，進行客戶分析。
很多公司，客戶不是選出來的，是碰出來的。剛好碰上了，就變成客戶了。但如果你選了100個有潛力的客戶，按照統一標準，照著這100個客戶去打，結果完全不一樣。
比如，應該選擇什么樣的客戶，把客戶分成哪幾類？有哪些維度？比如，規模，有沒有支付能力，有沒有提升的愿望等等。
選擇完客戶之后，還要做客戶戰略、決策人、痛點等等分析。
比如，客戶的購買決策過程中，都會涉及哪一些決策中心的人物?產品的使用者是誰？產品的采購者是誰？最終的決策者是誰？
站在客戶角度，從客戶的收益去評估，有什么資源，未來幾年的戰略是什么，遇到的問題和痛點是什么，怎么去幫客戶解決問題等等。
2007年華為進入歐洲，公司戰略層面已經洞察到歐洲市場是華為增長的主要陣地。
但是在歐洲，選擇哪個區域，哪個國家，哪個客戶來突破？
華為最終選擇了沃達豐。為什么要選擇沃達豐？而不是尼泊爾某個小運營商？這就是客戶洞察的結果。
沃達豐是通訊行業最頂尖的企業，全球有近30張子網，遍布歐洲，美國、新西蘭、澳洲，非洲，只有打下這個標桿，才能撬開歐洲市場大門。
選擇了客戶之后，就要洞察客戶痛點。
比如，通過洞察客戶痛點，發現沃達豐面臨的超級商業痛點：
運營商原來都是2G，3G的技術，如果要把4G加上去，甚至未來還有5G，就要有適配4G、5G的載體，就會大大增加運維成本。
經過測算發現，只在德國一個國家，運維成本就已經需要4個億歐元，如果再加一個新的技術，可能要再加2-4億歐元，會產生極高的成本。
洞察到了客戶痛點，才有可能打動客戶，進一步往下推動項目進展。
只有幫助沃達豐的站點成本降低，人工維護成本降低，未來整個運營維護成本才能降低。
當時華為就在思考，有沒有辦法把 2G、3G、4G功能給集成在一個產品里面？要實現這樣的技術，就需要驅動公司研發。
最終基于客戶的超級商業痛點，開展聯合創新，實現了客戶和公司雙贏，這一扭轉局面的態勢。
比如，進行競爭分析。
競爭分析的重點之一是看清對手是誰，為什么能在這個市場占據優勢地位。
尤其是進入一個新的領域，面對增量市場的競爭，只有看清競爭對手，全方位了解競爭對手，才有機會破解對方的競爭壁壘，找到突破口，拿下大客戶。
華為當時進入歐洲市場的時候，剛開始想要進入高端市場是非常難的，大客戶和友商的合作已經很穩定了，對方已經建立了競爭壁壘，想要突破是很困難的。
這時候，就需要做深度競爭洞察。
通過競爭洞察，找到競爭對手“火力”薄弱的地方，集中力量進攻。
一般來說，進入一個新市場，競爭對手存量比較大，這個存量其實就是最大的競爭壁壘，那怎么去破解這種存量優勢呢？
就是要通過對競爭對手全方位的分析，找到他們沒有找到，但對客戶非常重要的突破口。
比如，我們前面提到的沃達豐，華為從2003年就開始籌劃，到2004年去拓展，人員換了一撥又一波，就是沒有找到突破口。后來發現客戶的核心投入其實在安裝、運營和維護等后期成本上。
通過競爭洞察，發現這恰恰也是競爭對手“火力”比較薄弱的地方，因為對競爭對手來說，大型的網絡，一旦全網部署了，再去搬遷和替換是非常困難的。
具體怎么看清對手是誰，以及為什么能在這個市場占據優勢地位？
可以借助五力模型和競爭雷達圖來分析。
比如，在進入一個市場后，要看清競爭對手是誰？可以引入五力模型的工具。
因為一般在市場競爭環境中都會有五種力量在相互制約，這五種力量就構成了市場微觀環境下的一個競爭框架。
首先洞察當前的直接競爭對手，其次是潛在的新加入者和間接的競爭者，最后是洞察供應商和購買者的情況。
這五種力量是動態發展的，隨著行業生命周期的漲跌起落，相互制約相互發展。
什么意思呢？就是今天你面對的是當前的競爭者，但是明天你很可能要面對潛在的競爭者。
當看清了競爭對手后，怎么發現和競爭對手之間的差距呢？
比如，當我們進入一個新市場，被競爭對手全面包圍時，怎么選擇突破點？原則和依據是什么？
可以通過競爭雷達圖，看到和競爭對手之間的差距，找到突破口和機會點。
競爭雷達圖的維度各不相同，通常來說，可以通過成本、質量、差異化、性能、其他維度等進行分析，直觀地體現產品競爭力。
通過競爭雷達圖，以客戶為中心，以需求為導向，發現對手沒有滿足的地方，然后整合全組織各個模塊，力出一孔地朝這個方向猛攻。
當一個維度突破后，守住優勢的同時，還要找下一個突破點，直到在各個領域反包圍對手，最終實現商業成功。
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