一分規(guī)劃，九分執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行是組織實現(xiàn)其目標的關(guān)鍵步驟之一。沒有有效的戰(zhàn)略執(zhí)行，即使是最好的戰(zhàn)略也無法實現(xiàn)。許多企業(yè)辛辛苦苦討論出了一份很好的戰(zhàn)略，結(jié)果執(zhí)行起來后完全傻眼了——
各部門KPI都完成了，戰(zhàn)略卻不達預期，大打折扣；
沒有明確的任務責任人，部門相互“踢皮球”，拉通極難；
分析了競爭對手半天，結(jié)果別人并沒按照洞察的預判出牌；
......
為什么部門的行動，和公司的方向會出現(xiàn)這么奇怪的偏差？
其實很多時候，市場競爭對手的變化可能跟想象中不完全一樣，企業(yè)除了要有制定好戰(zhàn)略的能力，也要有讓戰(zhàn)略落地的能力。
在第三次DSTE訓戰(zhàn)營中，我們對企業(yè)戰(zhàn)略落地的各種難題，并就任務落地、能力落地、資源落地及活力落地進行了深度講解。
問題根因：戰(zhàn)略執(zhí)行的三大障礙
行勝于知，知因行而勝。一般來說，企業(yè)經(jīng)營一旦遇到困難后，老板首先會覺得員工的能力和執(zhí)行力不夠，但其實這往往屬于我們的戰(zhàn)略執(zhí)行問題，而不完全是人的問題。
我們通常以為我們的戰(zhàn)略已經(jīng)被執(zhí)行了，但并沒有落實到各個部門的工作當中，這個時候大家就會覺得，戰(zhàn)略規(guī)劃也只是一張規(guī)劃的紙，也就是我們常說的“槍聲一響，戰(zhàn)略作廢一半”。
為什么會出現(xiàn)這種情況呢？
原因在于，戰(zhàn)略的執(zhí)行往往存在三大障礙：認知溝通障礙、資源匹配障礙與績效管理障礙。
一、認知溝通障礙
很多企業(yè)在宣講戰(zhàn)略的時候，其實底下的員工并不理解，甚至有的企業(yè)做完戰(zhàn)略之后，連戰(zhàn)略宣講都沒有，草草出臺一份激動人心的員工信敷衍了事，真正的戰(zhàn)略就只有高管的團隊或者少數(shù)的核心骨干知道，美其名曰“保密”。
這就導致很多員工根本不知道自己企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，當老板詢問日常工作是不是在為戰(zhàn)略服務，大家都是一頭霧水。
二、資源匹配障礙
巧婦難為無米之炊。一些企業(yè)在開戰(zhàn)略規(guī)劃會時如火如荼，也討論出了未來增長點，但真正開始執(zhí)行的時候，要人沒人，要錢沒錢，資源根本沒到位。
為什么會出現(xiàn)這種情況呢？
我們之前說過，企業(yè)的持續(xù)增長主要來源于三大業(yè)務：核心業(yè)務、成長業(yè)務與新興業(yè)務，很多公司的大量資源就是板結(jié)在核心業(yè)務上。
所以當有企業(yè)問：在我的新業(yè)務上，怎么用10個人打敗100個人？現(xiàn)實的答案就是：不可能。
三、績效管理障礙
部門按照KPI開展工作肯定是沒錯的，可關(guān)鍵的問題在于，部門的KPI到底有沒有真正支撐到公司的戰(zhàn)略。
一方面，戰(zhàn)略任務主體的責任人并不清晰。
舉個例子，一家公司目標是降本10%，提升產(chǎn)品競爭力。大家為了能快速看見成果，改善的都是不重要的產(chǎn)品，而那些占比量大、市場競爭激烈的關(guān)鍵產(chǎn)品，降本任務艱巨，幾乎沒有部門去推進。這就造成了，各部門KPI完成得很好，卻沒有達到公司真正的戰(zhàn)略目的。
另一方面，部門的目標并沒有承接戰(zhàn)略。
比如，一家企業(yè)制定戰(zhàn)略目標是強化市場營銷，提升品牌知名度。但對于市場部/品牌部來說，他們的KPI目標和去年幾乎一樣，所以提升品牌知名度并不是其關(guān)鍵指標，因此就不會去重點策劃，也不會有具體的目標。
專家觀點：四個落地，讓戰(zhàn)略從虛到實
戰(zhàn)略共識并不等于戰(zhàn)略落地。本次訓戰(zhàn)，專家老師指出，企業(yè)需要四個落地，讓戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實。
一、任務落地
打開BLM模型，我們可以看到，戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行是分隔在兩邊的，而中間的橋梁叫戰(zhàn)略解碼。缺乏這關(guān)鍵一步，就沒辦法識別出正確的事情，執(zhí)行的對象不明晰，執(zhí)行的效果就不能保證，我們的投資效率就無法得到保障。
實際上，很多戰(zhàn)略解碼工作陷入套路化，并未分解出支撐戰(zhàn)略達成的關(guān)鍵性任務，反而更多的是日常工作。
真正的研討，是需要所有的業(yè)務部門主管參與，甚至與一些核心專家共創(chuàng)，通過頭腦風暴，大家在戰(zhàn)略執(zhí)行涉及的每個方向上，列出有哪幾項關(guān)鍵工作必須要做？有哪些事情不做，戰(zhàn)略是根本無法落地的？
這個研討過程，也就是戰(zhàn)略解碼的過程。
將解碼討論出來的結(jié)論，形成關(guān)鍵任務。真正的關(guān)鍵任務需要滿足以下三點：
1、為支持戰(zhàn)略目標達成，組織所必須重點實施和管理的工作；
2、要支持業(yè)務設計，尤其是支持價值主張和戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)；
3、該任務如不實施或?qū)嵤┦。赡軙䦟е聭?zhàn)略損失或戰(zhàn)略失敗。
企業(yè)一定要把這些關(guān)鍵任務識別出來，并納入管理與監(jiān)督之中，這是戰(zhàn)略執(zhí)行的前提。
二、能力落地
企業(yè)戰(zhàn)略所需的能力怎么落地？三個要素需要考慮：業(yè)務流程、組織陣型、關(guān)鍵崗位及人才。
1）業(yè)務流程
流程是業(yè)務的最佳實踐，企業(yè)管理要通過流程把能力建設在組織上，通過業(yè)務管理和變革，優(yōu)化流程，讓業(yè)務永遠符合客戶變化的要求。在流程的設計上，并不是所有的流程都要自己摸索，可以借鑒行業(yè)中的標桿企業(yè)，結(jié)合自身企業(yè)實際狀況拿來使用。
2）組織陣型
企業(yè)的組織陣型有很多種，比如常見的職能型、項目型、矩陣型等，每種陣型各有優(yōu)劣，沒有絕對正確的選擇。我們的原則是，組織要匹配流程，實現(xiàn)能力承載和提升，角色要完整和協(xié)同。
3）關(guān)鍵崗位及人才
人才布局的關(guān)鍵在干部，企業(yè)需要做好干部繼任計劃，根據(jù)戰(zhàn)略選拔當期干部，從“有什么人，打什么仗”轉(zhuǎn)變?yōu)椤按蚴裁凑�，用什么人”�?/P>
三、資源落地
為什么看清了方向，新機會還是抓不住？老生常談的問題，背后是資源不到位的殘忍現(xiàn)實。
企業(yè)在進攻新業(yè)務的時候，需要思考的不是用10個人打敗100個人，而是用100個人打贏10個人，即創(chuàng)造我方優(yōu)勢的競爭環(huán)境，集中兵力殲敵，如此作戰(zhàn)，方能勝利。
如何才能做到？這就需要我們有一張清晰的業(yè)務組合地圖，不斷把我們的資源盤活，明確清晰的管理重點和指標，再集中投入戰(zhàn)場。
對于成熟的核心業(yè)務，管理重點是要求其不斷提升效率，不斷貢獻利潤和現(xiàn)金流；
對于成長業(yè)務，重點在于格局的突破和核心競爭力提升，資源需要壓強投入；
而對于新興業(yè)務，更多的是驗證可行性，控制邊界最重要。
四、活力落地
華為有一句話叫：方向大致正確，組織充滿活力。
一支必勝的團隊，關(guān)鍵就在于它的主動性，可以隨著戰(zhàn)略任務的改變和更迭，永遠充滿干勁，力出一孔。但是隊伍的活力來源于哪里？——隊伍所干的事情能不能得到正確的評價和激勵。
老板舍得分錢，和懂得如何分錢是兩個不同的概念。
舉一個簡單的例子，兩個業(yè)務負責人，一個負責成熟的核心業(yè)務，一個負責成長業(yè)務，去洗“鹽堿地”。如果只用規(guī)模和利潤去作為兩個人的考核標準，就沒有人愿意去做不成熟的業(yè)務了，企業(yè)也會失去成長業(yè)務的增長和市場份額。
企業(yè)家心聲：三次訓戰(zhàn)，看到進步的力量
在第三次訓戰(zhàn)和輔導后，訓戰(zhàn)營進程已經(jīng)過半，企業(yè)家們深感自己與團隊正在發(fā)生正向的變化。
愛圖仕劉總：DSTE訓戰(zhàn)營已經(jīng)到了第三期了，對于DSTE這一套課程，我覺得是最匹配和適配當前愛圖仕的現(xiàn)狀，我們整個團隊有很多的收獲和價值。
首先，整個課程的說服力是很強的，講的也都是身邊很接地氣的案例，又是我們一些熱門企業(yè)的案例，信服度很高，只有信服度高，大家才會從內(nèi)心深處去認同，認同才有執(zhí)行，我覺得這是一個很重要的因素。
第二，我們在整個的教學過程當中，大家的思想一直在不斷松土。在實戰(zhàn)演練的時候，“拍磚”別人，別人也“拍磚”我們，我覺得這個互動互評的方式很好，大家心里面那股不服輸?shù)膭艃罕患ぐl(fā)了，回去之后也有一些積極轉(zhuǎn)身的意識。
第三，以前我覺得戰(zhàn)略是挺務虛的一個事情，但是通過訓戰(zhàn)營，通過喬諾的專家老師指導后，我覺得整個DSTE流程框架是很嚴謹?shù)摹Ｎ矣X得戰(zhàn)略不空，一點都不空，而且是不可或缺的，這是我對我自己最大的一個觀念改變。
錦泓VGRASS王總：我們以前也學習過BLM模型，但實際執(zhí)行起來沒有一些方法落地，中間還會有偏差，反而給我們業(yè)務帶來了一些困難。
但我們團隊通過這三次訓戰(zhàn)營的學習，真正感受到“訓+戰(zhàn)”的結(jié)合是真正能學到可以落地的方法，大家覺得討論和做出的東西也是有用的，對DSTE從戰(zhàn)略到執(zhí)行的認識也上了一個臺階。
我深刻地理解到，經(jīng)營是一門科學。企業(yè)整個業(yè)務的規(guī)劃和設計，它的邏輯是非常嚴謹?shù)�，做�?guī)劃它不能只是“拍腦袋”。這是第一個我覺得體會很深的地方。
在這三個階段中，越往后對整個DSTE流程的理解就會更加深刻，包括前面理解不清晰的地方在后面會讓自己刷新認知，跑通這個工具，能感覺到戰(zhàn)略是真的會落地。我們回到公司內(nèi)部后，仍需要把每一次演練產(chǎn)出的作業(yè)和規(guī)劃進行完善。
超圖軟件宋總：參加完三次的訓戰(zhàn)和輔導，我覺得最大的一個變化就是大家對戰(zhàn)略規(guī)劃更重視了，而且現(xiàn)在開始主動地卷起來了。在每一次的訓戰(zhàn)中，專家老師都會講很多的例子，把方法論講得清楚且接地氣，大家真的是覺得，訓戰(zhàn)中學到的東西是對我們的業(yè)務有幫助的。
我們來參加訓戰(zhàn)營，首要的目的是掌握一套實操性的工具和模板，讓大家知道按照這個模板做就可以出結(jié)果，我們要把它變成現(xiàn)實；而且，喬諾的專家老師除了對方法論的深刻理解，還具有非常強的實操能力和實戰(zhàn)能力。
其實我們的業(yè)務真的是很復雜的，有時候我們自己處理起來也是很頭疼。但專家老師能夠跨行業(yè)來給我們指導，而且在絕大多數(shù)的時候都很正確，我覺得這是專家老師的真實力，真正有強大的實戰(zhàn)能力，這也是喬諾訓戰(zhàn)營不一樣的地方。
永藝股份張總：本次訓戰(zhàn)營已經(jīng)是第三次，各位兄臺團隊的點評給我觸動很大，一個是ToC的毛利率問題；另一個就是協(xié)同問題，防止降本的時候部門各自為政，我們聽從了這些意見，回去執(zhí)行起來效果會更好。
我們團隊每一次的訓戰(zhàn)工作都做得很認真，而且時間也花了很多，這一點是訓戰(zhàn)營給大家?guī)淼哪哿Φ母淖�。同時，也讓我們的認知天花板再一次打開了，因此，我認為我們總體的戰(zhàn)略目標還是過于保守偏低了。
我希望團隊通過本次訓戰(zhàn)學習后，意圖雄心更大一點，而且我也會按照大家的雄心壯志去配備資源。有時候，快速行動可能是抓住機會最好的方法。
專家老師這一次是比較系統(tǒng)性地給我們再捋了一遍方法論，我覺得這是一次巨大的收獲。我們需要花更多的心思，希望能夠最終呈現(xiàn)我們理想中的戰(zhàn)略格局。
戰(zhàn)略并不能自然落地，就像老板腦海里的藍圖，不能一鍵復制到所有員工身上。
道阻且長，如果您的企業(yè)也出現(xiàn)過戰(zhàn)略執(zhí)行難以落地的情況，不妨分析一下，企業(yè)是否正在跨越著戰(zhàn)略的四大鴻溝。做好戰(zhàn)略解碼，正確的排兵布陣點將，堅決的執(zhí)行下，企業(yè)一定能走上必勝的道路。
來源：喬諾之聲；觀點/ 吳箏 喬諾戰(zhàn)略管理資深專家，原跨國公司某產(chǎn)品線戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展部部長；主筆/ Criss
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