來源：喬諾咨詢《DSTE從戰略到執行訓戰營》；答疑：喬諾咨詢戰略到執行產品線專家團
編者按：
在喬諾輔導企業的時候，經常有同學提出自己在學習企業管理過程中的各種疑惑，這些問題往往一針見血，非常真實，且是大多數企業普遍存在的問題。
它山之石，可以攻玉。我們將定期把這些問答整理在此欄目中，結合喬諾首席專家團的分析回答，分期放出，希望對您有所啟發。
問題：
某企業董事長：我們也學了BLM做了戰略規劃，但是最核心的洞察還做得不夠，跟期望比有很大差距，今年也在猶豫是不是要把DSTE建立起來，該怎么辦？
專家答疑：
BLM是解決我們怎么抓住機會，實現商業變現的邏輯問題；DSTE是解決公司大了以后，很多層次，很難有效參與戰略制定執行的問題。
一開始公司規模小，老板自己定戰略就容易；但是公司規模起來了，公司全員參與并不是說說而已，怎么參與討論？怎么把信息收集起來？怎么決策，如何碰撞？會有一套“套路”，DSTE是解決大家如何按時按點有效地討論，BLM和DSTE揉到一起才能去解決問題。
真正要起效果，則要具備以下幾點：
首先，需要一套非常規范而且必須執行的流程和機制作為保障，更重要的是，所有管理層都要非常熟悉這套商業邏輯，因為他們要去決策，要去提供很多的指引。
這里面有個坎，就是公司整個業務體系的洞察能力。
很多公司有個誤區，認為洞察就是老板和戰略規劃部門的責任，老板要給方向。其實洞察是一個公司的能力，只要公司能夠接觸到客戶和技術的人，都應該有洞察的職責。
關鍵在于，如何把洞察有效的做起來，不然就跟體檢一樣，每年體驗一遍，會發現在這么長周期里面，看不清楚，或是像無頭蒼蠅一樣什么都看，看不清楚或者每年看的都是老東西。
洞察的核心是預判，我們沒時間把東西看透，這是第一個問題。
其次，業務設計的認知與能力問題。公司內部可能有人員技術情結或者產品情結比較深，但商業是商業，技術是技術，很多事情不能用技術解決。
很多企業做戰略，洞察到一個機會，下一步就要做產品，然后就決定執行干出來。但是客戶到底是誰呢？
每一個新機會意味著客戶變了，對手變了，這個情況下，如何確�？蛻粼敢赓I我的東西，如何搞定對手，其實是商業的策略，關于這一點，很多企業內部往往討論得非常不充分。
這就是我們非常擔心的情況：做了一個計劃，做了個產品，認為能夠抓住機會，但實際上商業策略不對，最后導致錢花了，但是賺不回來。
此外，企業拿很多新業務去試試水但做不起來，其實很多時候投資不足是一方面，另一方面是套路不對。
比如特別創新的業務，我們是不是要試水把里面的坑都搞明白；但是有些特別明確的業務就需要一把子的投入。
舉個例子，平臺要進入亞太和歐洲市場，這個事情本來是明確的，大家沒有不了解或不確定的，我們如何能保證這個市場進去一把就成？或者選好一個客戶群體，進去一把就能攻下客戶心智？我們用什么商業策略、商業模式，選擇什么樣的核心場景突破進去？
如果我們討論得比較少，只會一桿子插到產品上去。業務設計要先定下來，我們的資源調配才有意義。
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