來源：喬諾之聲；作者：王櫟童，喬諾咨詢戰略到執行產品線項目總經理，戰略咨詢總監
美國著名管理學家喬爾·羅斯曾提出：“沒有戰略的企業，就像一艘沒有舵的船，只會在原地轉圈。”
每年的7月中下旬和8月初，是很多企業開啟新一輪戰略規劃的時間節點。喬諾結合過去幾年接觸和輔導過的諸多企業實踐中發現，企業在做戰略的時候，常常會陷入很多誤區，導致無論是做戰略的過程還是結果都不太理想。
本文總結企業做戰略時容易遇到的3大典型誤區，分享給正準備做SP規劃的企業。
誤區一：老板帶著高層/管理層去海邊，開三天兩晚的戰略研討會就能把戰略定下來
【問題】如果企業本身規模不大，業務比較簡單，不需要太多人參與的情況下，戰略確實通過高層的三兩天閉門研討會議就夠了。但是當企業規模大了，業務復雜以后，只用兩、三天實際上很難做出高質量且共識可執行的戰略。
【原因】
首先，在這么短的時間內，大家無法就“未來的增長機會到底在哪里”，“應該怎么選”，“取舍的原則是什么”，“怎么做短中長期的業務組合”等等重要話題進行充分的討論。
在支撐戰略目標的機會不那么清晰明確的情況下，要形成對目標的認同和共識就比較困難。在這種情況下，大家可能會花很長時間去挑戰和博弈這個目標的合理性，很多企業高管會迫于老板給的壓力不便當場反駁，但實際內心并不認同。
其次，目標定下來以后，企業還要做商業設計的策略制定。
比如，為了抓住某個高價值機會——
背后客戶的需求到底是什么？
我們用什么樣的產品和解決方案能滿足他們？
我們要講什么樣的故事，傳遞什么樣的價值讓客戶非選我們不可？
產品背后的技術要如何支撐？
供應鏈的成本、質量、交期能不能及時滿足上市要求？
......
除了內部產供銷之間要如何協同，還有外部的渠道、合作伙伴的生態怎么布局，包括要設計什么樣的商業模式能賺到更多的錢，要構建什么樣的護城河，都要討論清楚。
但時間那么短，一個機會的商業策略都討論不完，何況多塊業務的共識。若這些問題沒完全討論清楚，前面共識過的所謂戰略機會，能不能抓住都是個問號。
最后，戰略的落地還涉及到組織陣型、資源預算的調整適配等一系列糾結的問題，要在這么短時間內達成有效共識和決策，也都不太現實。
【觀點】機會不明確，目標不認同，路徑不清晰，資源不匹配，任務一大堆，這樣的戰略根本就不具備可落地性，定下來的也只能是一紙空文，大家不努力、不協同執行就不足為奇了。
誤區二：請一兩家咨詢公司幫著把戰略規劃出來，就可以讓大家照規劃去執行
這個誤區，其實跟“企業的戰略是由高層或戰略部規劃好，再交給各部門去分解執行”的問題類似。
咨詢公司固然能通過強大的行研與市場數據分析能力，為企業的戰略規劃做很好的市場洞察輸入，更有第三方視角加持，但俗話說：“借來的火點不亮自己的心靈。”企業本身沒有參與進來，還是會遇到一些問題。
【問題】
我們遇到過幾家規模型的家居家電企業，分別都給我們展示了咨詢公司為他們做戰略規劃，無一例外都有詳實的市場洞察數據論證，過程分析都通過精美的PPT呈現，也導出了N大必贏之戰。
當我們問執行情況的時候，有的企業表示，這些規劃都分配給各個部門去做了，至于執行的效果如何就不太清楚了；
而有的企業高管甚至直接表態：“這500億的規劃都放在抽屜里了，我們打仗還是按照自己既定的思路去打的。”這就是典型的規劃與執行兩張皮。
【原因】
首先，戰略的執行者如果沒有參與過戰略的制定過程，就不會理解，甚至不認同戰略，在執行過程中就可能大打折扣。
每個任務承接部門，按照各自的理解分別執行，就變成了各自為戰，各部門之間就會難以協同，難以拉通。最后老板會發現，每個部門的KPI都完成了，但是公司整體的戰略目標卻沒有實現。
其次，當企業的規模大了，業務的復雜度高了，客戶線會拉得比較長，高層和咨詢公司跟客戶界面反而離得比較遠，而真正接觸客戶的一線市場和銷售人員，如果不參與到戰略制定過程中，客戶的聲音，競爭的態勢就不能形成對戰略規劃的重要輸入。
一線作戰里真正的戰略思想和戰略力量沒有被有效卷積起來，可能拿到市場上就是一份無效戰略，華而不實，又怎么能指導大家打勝仗？
此外，戰略在執行的過程中，市場環境和戰略假設不可能是一成不變的。
執行者需要靈活應對瞬息萬變的市場競爭，適時調整戰術打法、及時做好作戰陣型和資源的適配，才有可能保障目標的實現，而如果沒有參與過戰略規劃的過程，不理解戰略制定的商業邏輯，執行過程中自然無法發揮主觀能動性去有效應對。環境變了還一昧地僵化執行，無異于刻舟求劍。
【觀點】企業可以請咨詢公司幫忙參與做戰略的規劃，但更重要的，還是要自己人親自下場實操，而且要卷積更多一線的核心骨干參與進來。從某種意義上而言，集體參與做戰略規劃的過程，能讓各部門之間反復做共識的拉通與協同，比戰略規劃制定的結果還重要。
誤區三：大家集體學了一套方法論（BLM）和拿著一套工具模板，就能把戰略規劃做出來
【問題】
大家統一了戰略方法論和模板工具，就能集體共創輸出公司的戰略規劃嗎？理論上，這是成立的。
很多企業學了BLM好幾年，并且像標桿企業一樣每年滾動做戰略，但在實際操作過程中，仍然會遇到很多典型困惑，一些企業的戰略部老總跟我們反饋了困惑：
困惑1：去年做的戰略好像跟年前的內容也差不太多，尤其是市場洞察，去年看到的今年也看到了，今年再重新洞察一輪？好像也是換湯不換藥。
困惑2：其實高層挺不喜歡做戰略，老板一句話：“這個業務的戰略你做一下，方法模板工具你們都有了”，就變成了高管一個人的事兒了，表面上看老板交代了相關部門配合，相關人員承擔責任。但其實，只要這個事情不是自己的主責，大家就不太會上心，別人要么沒時間，要么只是簡單看看，隨便聊聊，或是按照模板填些內容。大家都有自己的一攤事兒，其實并沒有真正投入進來。
這么做的戰略也就沒有質量，所有人都成了填模板，走過場，對業務沒有幫助。
【原因】
為什么大家方法論和工具都有了，還是做不出高質量的戰略規劃？
首先，企業用BLM做戰略最習慣的是從差距分析或者市場洞察開始，但真正的起點應該從公司級的戰略指引開始。
因為企業要解決的頭號戰略問題是會發生變化的，只有高層下達了清晰明確的戰略指引，才能讓后續的差距分析和市場洞察有方向、更聚焦、能解題。而這恰恰是BLM中并沒有提及的內容。
其次，從市場洞察到的機會怎么取舍，新老業務的組合怎么定，每個機會的商業成功路徑怎么設計，有效的資源如何調整配置，這些都是做戰略的關鍵節點，應該什么時間組織哪些人一起參與研討和互鎖，什么時候該輸出階段性的結論讓領導們評審，什么時候該由誰來做最終的決策...這一系列的關鍵動作如果沒有組織和流程做保障，一定會出現上述困惑中提到的“填模板、走過場”，做出來的都是沒法真正解決問題的“紙面戰略”。
【觀點】方法論和工具模板都不是戰略內容的全部，更關鍵的是，企業需要通過一套流程和機制，能夠把大家動員起來，做思想的碰撞，把更多的人卷積進來，貢獻真智慧，真正做出有質量、能解題、有共識、可執行的戰略出來。
如何在新一輪規劃中盡量規避這些問題再次發生？
綜上所述，每個企業的發展階段不同，做戰略規劃的時間、層級和要求也不一樣，遇到的戰略問題也是形式各異，實際操作過程中也會遇到不限于以上誤區帶來的問題。比如：
戰略規劃是老板/戰略部的事情，我們（各部門）只是陪著做個作業走個過場。
老板把目標拍下來，各單位各部門自行去做規劃。大家拿著一個數字目標就去直接分解和執行。
又從一輪“興師動眾”的差距分析和市場洞察開始，好像跟去年做得也沒啥區別
要么只選當前能力范圍內的機會，要么毫無邊際地選擇脫離核心能力圈的機會
跳過業務設計的策略制定，直接針對方向和目標做戰略解碼
關鍵任務不關鍵，都是例行工作。把重點工作變成工作重點，把戰略管理和日常經營混在了一起。
戰略規劃做完了，戰略預算卻沒有隨之調配。老業務還是占用最多資源，新業務總是投入不足起不來，或者資源配置雨露均沾。
戰略規劃沒有問題，只是因為組織能力不足，干部能力不行，團隊執行力不強等一系列原因導致沒法落地。
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