托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》中有一句話，叫做“貿易和政治壁壘的減少、數字化革命的急劇發展，這一切都使得我們幾乎可以和地球上億萬同胞同時做生意，甚至同時做任何其他的事情。”
全球化是經濟發展不可逆轉的趨勢，全球化也是未來中國企業必須面臨的挑戰。并且在國內競爭激烈的情況下，海外市場也將會是一個重要的突破口，是否要抓住海外市場還存在的紅利期，卡位海外市場也成為了一個重要的考量點。
但是畢竟海外市場充滿著眾多未知，國內的打法已不能全然適用，同時還面臨著各種風險和挑戰，讓老板們都覺得困難重重。實際上，海外市場開拓已經有很多先行者，學習他們優秀的經驗能少走彎路，同時在開拓海外市場時也需要老板的決心和長期投入，一旦打開海外市場，能奠定長久的戰略優勢。
一、企業國際化面臨的主要問題
1、國際化戰略不清晰
企業在走出去之前需要想清楚幾個問題：我為什么要走向國際化，我為什么要開拓海外市場，我開拓海外市場的入手點在哪里，我的優勢在哪里？
當然我們可能不會在一開始就分析的很清晰很明確，戰略一定是要到目標國去拓展，去不斷的調研了解，收集信息，不斷地反饋，但是對于公司整體層面一定是有一個大的方針，定好了方向就要扎扎實實地不斷去耕耘。
2、國際化業務體系空白
我們可以看到其實大量的公司的管理體系、研發模式、銷售模式等等還都是以國內市場為主的，這時走向海外市場就會遇到各個方面的短缺，但其實這個短缺也并不可怕，我們可以通過不斷摸索，逐步去研究去制定完善，來漸漸把短缺彌補起來。
3、產品和技術缺乏創新
雖然現如今已經不斷涌現出很多自主創新的企業，但仍然有很多企業，在產品和技術方面還是有所欠缺的，這時就需要在這方面打造優秀的先進的研發體系，做技術創新，把我們的東西做的更好更完善，才能更好滿足世界各國人民的需求。
4、國際化管理水平不足
第四個則是公司的管理水平不匹配海外市場開拓的要求，這就包括了我們的采購、供應鏈、人力資源等等，當然這也是在我們不斷去拓展的過程中逐步摸索完善。
5、國際化人才缺乏
走向海外，很重要的一個阻礙就是國際化人才的欠缺。我們不僅是要廣招天下賢才，還需要把國內的一批人培養成具有國際化視野的管理人才、先進人才、技術人才，人才不一定要為我所有，但要一定為我所用。
二、中國企業的全球化模式
當企業決心要走全球化道路時，有哪些拓展方式呢，以下這幾種模式或許可以提供一些思路或參考。
1、以內部成長為主，合作為輔
這種模式主要靠自己業務的發展，像華為當初走向海外，就是派一些人出去做一些市場調研、展覽會、拜訪客戶等等，逐步打開市場，并且慢慢從不發達國家走向發達國家這樣的一個過程。這種方式較平穩且長效，可控性強，但是需要較長的投資發展周期。
2、以海外投資建廠為主
這類模式的代表企業就比如三一重工、海爾等，在海外投資建廠。優點是可以降低貿易壁壘如關稅等，提高供貨速度、降低物流成本，但是對資金的要求高，并且對當地市場需求和政策法規的把控能力要求很高。
3、通過投資兼并
還有些公司是通過投資兼并，來加速國際化進程的，如聯想、中集等。這樣的優勢是規模增長快，但是也會面臨著治理結構、管理體系、文化等多方面的整合挑戰。
4、高技術企業國際化模式
這類的代表企業比如柔宇、大疆等，靠技術領先，直接面向海外市場，但是對于國際化團隊和管理的要求也很高。
三、全球化的戰略設計
中國企業走上全球化之路時，首先就需要從戰略設計上入手，要有初步的設想和布局。
像華為從97年開始就確定了要走向海外市場，走向全球化。公司的整體戰略和公司整個的文化價值觀也是匹配的。
這包括了以客戶為中心的戰略，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
客戶價值創造的戰略，是我們所提供的東西和產品，一定是能幫客戶創造價值的。客戶買了我們的產品和解決方案以后，是要給他們的客戶提供服務的，需要通過我們的產品和解決方案來獲得收益。所以我們要思考我們的東西到底帶給了客戶什么增值，怎么幫助客戶更好給他的客戶提供價值，提供服務，滿足客戶需求，提升客戶競爭力……
還有實現客戶價值的戰略，也就是說我們為了實現客戶這個價值，我們需要持續管理變革，實現高效的流程化運作，要更好確保端到端的優質交付。
以及生態合作的戰略，與友商共同發展，既是競爭對手也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
在戰略確定完以后還需要做戰略解碼，戰略的方向至關重要，但是不能夠執行的戰略是毫無意義的，華為有一套從戰略制定到執行的工具，中間還包含了戰略解碼，是整個一套方法來拆解大的戰略如何落實到日常的工作，和每個人的目標與工作關聯起來。
企業有了方向以后，還需要要不斷地去探索調研市場，再不停地反饋去修訂戰略和調整，并且企業的業務管理體系也要跟著發生相應的變化，包括治理架構，業務流程的變革等等，結合企業自身的能力和特點選擇適合的道路。
還有很重要的一點就是企業一定要有戰略定力。華為在開拓巴西市場時將近20年的時間里，累計虧損13億美元，但是仍然堅持不斷地耕耘。企業在開拓海外市場時，勢必會遇到重重困難，會有很多不理想的結果，堅持戰略信念則是十分重要的。
四、全球貿易規則與跨文化差異
當我們走出去時，不可忽視的兩大障礙，一個就是全球貿易規則，第二個就是中外方存在的文化差異。
海外的貿易和中國的貿易規則有很大的區別，但是國際化準則有很多是標準的東西，做國際貿易的話首先要了解國際通用的東西，包括像世界貿易組織規則，關稅與貿易總協定，知識產權保護等等相關的東西。
而文化差異，則看起來是法律法規、交際溝通、管理方法的差異，實際上本質都是價值觀和習俗的差異，來源于彼此的文化不同。在開拓海外市場時，需要了解當地的文化、宗教、禁忌等等，尤其是那些宗教很嚴格的國家，一不小心就容易觸犯對方的禁忌。
在進行跨文化管理時，首先要選對一個人，先選好“將軍”，當地的主管是十分重要的，華為的海外干部一定都是經過鍛煉的，從基層一步步成長摸爬滾打出來的，之后再進行區域性的培養，崗位的輪換，在流動中培養出大批的“將軍”，通過引進來，送出去，建立國際化的人才管理機制，逐步把種子擴散出去。
五、全球化渠道與營銷
當我們進入一個海外的市場的時候，一開始人生地不熟，怎樣去拓展市場呢？這時找到一個同路人就很重要，在開拓市場的時候，去發展一些合作伙伴，大家一起進行一些利益分配，利益共享，來共同發展。
建立海外合作渠道時注意有三個要讓：
第一個，要讓合作伙伴能賺到錢。對方跟我們合作，一定是有利益可圖的，因為對當地企業來說，我們相當于一個外來戶，跟我們合作，不知道會不會搞兩三年跑了。而企業通常剛走出海外時，雖然有長期的戰略，但一開始都難免會虧損，不過仍然還是要讓我們的合作伙伴能夠嘗到甜頭，不可能說一開始就大家同虧同盈。
第二個就是要讓沒做我們的渠道商看著眼紅。如果我們做的產品不是直銷的話，就可能會有很多渠道商，就要讓大家看到跟我們合作就有錢賺，不然的話就錯過了這班車，就拿不到這個利益，只能看著別人和我們一起共享成果。
第三個就是要讓合作伙伴的員工名利雙收。這就是要讓我們的合作伙伴中與我們合作的團隊和員工，不僅在與我們的合作中在生意上有很高的收入，能收獲利益，同時還能隨著我們的業務的成長，在自己企業的業務中也能夠不斷成長起來，我們的業務量做大了，員工的話語權就高了，這樣大家一起把餅做大。像華為就有一開始主導跟華為合作的公司的員工，隨著業務量越來越大，成為公司的副總裁的案例。
此外還有對于渠道的一些拓展、控制要求以及注意事項，在此就不一一展開。
六、全球化運營與人才儲備
所有的政策和戰略落地，最終都是要靠人才去實現的，全球化的布局完了之后，怎么樣有一個好的體系去支撐它的運營，怎么樣去進行人才儲備，怎么樣對海外人才進行激勵等等問題也隨之而來了。
華為在全球設置了很多研發中心、物流中心、培訓中心，技術支持中心、共享中心等等，一個真正全球化的企業一定是全球化的布局，一定是要充分利用區域優勢，來發揮區域人才。華為在世界各地設置了很多研發中心，每個研發中心都有一個獨特的研發的隊伍和方向，還有像有非常厲害的人才，不愿意離開家鄉，就在這個地方設置了研發中心，再幫忙建立起一些輔助做研發的人才隊伍的很多案例。
在人才發展的策略中，則提倡引進來、走出去、邊打仗、邊建設。采用“摻沙子”互補方式，在領導干部中滲透國際化意識和視野，在于國際化人才互動中積累國際化管理經驗，并且進行大量人員外派，像海外經驗就是干部任職中的重要要求。并且以戰代訓，將軍是打出來的，然后在業務發展中不斷地去完善人才機制，不斷優化。
同時海外員工還有一系列激勵政策，要讓馬兒跑，就要讓馬兒吃草。在開拓海外市場時物質激勵上要到位。比如同等職位的工資加系數，讓工資能有一個大幅度提升，并且在股票配置上，艱苦地區要相對高一些，激勵向艱苦地區傾斜，此外還有建設海外食堂、生活補助、探親往返機票等等。整體來說，要做海外市場拓展時，相應的資源也要配到位。
七、海外子公司管控模式
隨著業務的發展，企業最初在外設置的可能是一個小小的辦事處或者銷售處，但是逐步成長起來就會是一個功能比較復雜且獨立全面的子公司。海外子公司的設置和管理體制，以及跟總公司之間的關系，相互職責的劃分，華為也是通過20多年來逐步成長起來，當然子公司的管理模式，也是海外業務進行到一定規模和成熟度時候去考慮的。
通常總部會通過控股、參股來對子公司進行管理。而華為在海外成立的大量子公司都是以自有投資為主的控股公司，全是實打實的由華為來控制，就保證了華為的管理體系、運作模式能夠統一化，同時能夠落地執行。對外界拋來的橄欖枝進行拒絕，這也是需要很強的戰略定力的。
總之企業一定要核心思考，怎么樣去做資本的分配、資本的運作，怎么樣保證管控權或者說業務發展的前景能夠得到落地和實施。集團公司有一些核心功能能夠使競爭力加大，比如說多層次控股及資本運作，協同、共享及內部交易的整體戰、超限戰，還有通過投資及產業組合抵御風險。同時也有幾個風險一定要注意，就是隨著盤子越來越大，信息黑洞會越來越多，管理也越來越復雜，這時一定要提高警惕。
一個企業要出去進行國際化的市場競爭，產品質量、成本和服務是要有優勢的，但更重要更核心的，是企業管理上的、文化導向上的競爭力。1000所舢板不能捆綁出航空母艦，單體的物理整合，只是個數的積累，企業要做的是要進行多體的有機整合，要有很好的管理整合能力，品牌打通的能力，橫向協調，資源共享、平臺共享才能更長遠發展。
來源：佳講talks；作者：小石頭
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